A ideia de que o próximo concorrente ainda não existe já não é mais apenas uma provocação, mas sim uma leitura concreta do mercado. A tendência reflete uma mudança estrutural, onde a concorrência antes previsível e setorial passou a se tornar difusa, transversal e, muitas vezes, invisível até ganhar escala.
Hoje, organizações, incluindo cooperativas, não competem apenas com empresas semelhantes, mas com qualquer agente capaz de resolver a mesma necessidade do cliente de forma mais eficiente, simples ou acessível. Nesse contexto, o eixo competitivo muda, sai o foco no produto e entra o foco na solução. “Na prática, isso quer dizer que a ameaça pode vir de fora do radar atual: uma startup, um profissional solo com uso de IA ou até uma empresa de outro setor. Não é sobre produto parecido, mas sobre resolver a mesma dor de um jeito melhor”, explica Paulo Braga Prado, designer, mentor PMBM® e CEO da agência de comunicação By3.
Mesmo que esse novo concorrente seja invisível e não se tenha ideia de onde vem, ele dá algumas pistas, costuma surgir a partir da combinação entre tecnologia, novos modelos de negócio e timing. “Não se trata de alguém fazendo melhor o que já existe, mas de alguém tornando o modelo vigente menos relevante ou até obsoleto”, afirma Byron Mendes, CEO da Metaverse Agency.
Alberto Meneghetti, CEO da Neodigital e diretor da ABMRA, Associação Brasileira de Marketing Rural e Agro, reforça que a transformação digital é o principal motor dessa ruptura. Se antes o concorrente era identificado pela similaridade de oferta, agora ele pode estar na palma da mão do cliente. “A digitalização dissolveu fronteiras. O mercado deixou de ser vertical e passou a ser transversal”, diz Meneghetti.
“Para o cooperativismo, o desafio não é apenas tecnológico, mas estratégico: inovar sem perder o vínculo humano” – ALBERTO MENEGHETTI, CEO DA NEODIGITAL
Com isso, o mapa competitivo se amplia exponencialmente. Plataformas digitais, aplicativos e soluções baseadas em dados criam novas formas de intermediação, ou eliminam intermediários por completo. Barreiras de entrada caem rapidamente, e modelos consolidados podem ser desafiados em poucos meses.
Nesse cenário, os novos entrantes tecnológicos representam maior risco. “Eles nascem orientados por dados, com menos custo fixo e mais velocidade de teste e ajuste”, afirma Paulo Braga Prado. “Já empresas tradicionais enfrentam inércia, silos internos e, muitas vezes, dificuldade de reação rápida.”
Meneghetti reforça: “Os novos entrantes são mais perigosos porque não carregam legado. Já os tradicionais têm força de marca e escala, mas, se não se reinventarem, essa força pode virar peso.”
Os sinais da ruptura
Apesar de muitas vezes parecer repentina, a chegada de novos concorrentes costuma deixar rastros claros. No entanto, o desafio é que esses sinais nem sempre são percebidos a tempo. Entre os principais indícios estão mudanças no comportamento do consumidor, o surgimento de soluções mais simples, a redução de fricções e a adoção acelerada de tecnologia.
No Brasil, esse movimento já é mensurável. O uso de bancos digitais supera 70% da população adulta, impulsionado por experiências mais ágeis e sem burocracia, enquanto o Nubank já ultrapassa 112 milhões de clientes e atinge cerca de 61% dos adultos no país, por exemplo, evidenciando uma migração consistente do modelo tradicional para digital. No consumo, o iFood processa mais de 120 milhões de pedidos por mês e atende cerca de 55 milhões de usuários em aproximadamente 1.500 cidades, consolidando a conveniência como fator decisivo. Já o Pix, sistema do Banco Central do Brasil, ultrapassa 150 milhões de usuários e se tornou o meio de pagamento mais utilizado no país.
“Quando alguém começa a entregar em horas o que o mercado ainda leva dias para fazer, isso não é só eficiência, é uma mudança estrutural de expectativa do cliente. E, quando a expectativa muda, todo o mercado precisa correr atrás”, afirma Paulo Braga Prado.
Esse processo, por sua vez, é potencializado pelo avanço tecnológico. Como observa Byron Mendes, “muitas vezes, esses movimentos começam de forma quase invisível, com ganhos incrementais. No início, parecem irrelevantes. O problema é que, quando ganham escala, já vêm com um modelo mais eficiente e uma base consolidada de usuários”.
“Enquanto você observa seu setor, alguém de fora pode estar redesenhando o seu mercado” – BYRON MENDES, CEO DA METAVERSE AGENCY
Outros casos concretos de diversas empresas também ajudam a ilustrar essa transformação. No setor financeiro, empresas como C6 Bank, Banco Inter, Mercado Pago, PicPay e XP Investimentos simplificaram o acesso a serviços, eliminaram burocracias e criaram ecossistemas completos, acumulando escala rapidamente. Os números não mentem: juntas, algumas dessas fintechs somaram cerca de R$ 27,5 bilhões de lucro em 2025, com crescimento de 32% em um ano. No ramo imobiliário, o QuintoAndar reduziu drasticamente as fricções em todas as etapas da jornada. Já na mobilidade e logística, 99 e Loggi ganharam espaço ao competir com a Uber e operadores tradicionais com mais eficiência.
Em síntese, os dados e os casos convergem para a mesma conclusão: não se trata de inovação incremental, mas de uma mudança estrutural, na qual modelos mais simples, rápidos e digitais crescem em ritmo acelerado e redefinem mercados inteiros antes que os líderes tradicionais consigam reagir.
Entre pressão digital e vantagem emocional
No entanto, se por um lado a tecnologia aumenta a pressão competitiva, por outro abre espaço para que o cooperativismo fortaleça atributos difíceis de replicar.
Meneghetti afirma que há uma vantagem que tecnologia nenhuma consegue copiar: o vínculo humano. “Há uma relação de pertencimento e construção coletiva que não nasce em plataformas puramente transacionais. É sobre ampliar conexão, transparência e participação, não substituir o ‘nós’”, reforça ele, acrescentando que, na prática, isso passa por três frentes: “digitalizar a relação com o cooperado, fortalecer a governança e adotar uma lógica de plataforma sem perder o caráter coletivo.”
Por outro lado, Byron Mendes destaca o potencial competitivo do cooperativismo: “Cooperativas já são estruturas em rede. Quando integram isso com tecnologia e dados, podem operar de forma muito próxima às plataformas, mas com um diferencial importante: confiança e legitimidade.”
Por isso, os especialistas afirmam que, mais do que tecnologia, o principal diferencial competitivo nos próximos anos será a capacidade de adaptação. Paulo Braga Prado afirma que, organizações que conseguem se mover com rapidez compartilham algumas características em comum: liderança com visão de futuro, estruturas menos burocráticas e decisões orientadas por dados. “Elas testam, erram rápido e corrigem rota com agilidade”, cita.
“A concorrência deixou de ser previsível: ela pode surgir de onde menos se espera e ganhar escala em poucos meses” – PAULO BRAGA PRADO, CEO DA AGÊNCIA DE COMUNICAÇÃO BY3
Mas adaptar-se não significa mudar indiscriminadamente. Há um equilíbrio delicado entre evoluir e preservar identidade. “Adaptação não é mudar tudo o tempo todo. É ter clareza sobre o que precisa ser preservado. Em um ambiente de alta velocidade, identidade se torna um ativo estratégico”, acrescenta Meneghetti.
No fim, mais do que reagir ao que já está posto, torna-se essencial desenvolver a capacidade de antecipar o que ainda está surgindo, muitas vezes fora do campo de visão tradicional. Porque, como indica a própria tendência, “o próximo concorrente pode ainda não existir, e, justamente por isso, pode surgir pronto para redefinir as regras do jogo”, segundo resume Paulo Braga Prado.
Por Leticia Rio Branco – Redação MundoCoop
Matéria exclusiva publicada na edição 130 da Revista MundoCoop
