A passagem da média gestão para a alta liderança costuma ser vista como uma promoção natural na carreira. Mas, na prática, ela representa uma mudança profunda de papel, de responsabilidade e de impacto dentro de uma empresa.
Marcio Gropillo, é headhunter há 10 anos e tem 35 anos de carreira na área de tecnologia. Atua como sócio responsável pelos segmentos de tecnologia, telecomunicações e meios de pagamento da Cornerstone Havik — uma das maiores organizações de recrutamento seletivo do mundo, com mais de 60 escritórios em diferentes países.
Para ele, a transição de níveis de gestão exige mais do que domínio técnico. O profissional deve ter visão de negócio, maturidade comportamental e capacidade de tomar decisões que afetam não apenas equipes, mas também os resultados e a reputação da companhia.
Da operação à estratégia
Na visão de Marcio, média e alta gestão fazem parte da mesma cadeia de liderança, mas ocupam papéis bastante diferentes.
A média gestão está mais próxima da operação, sendo quem acompanha o dia a dia dos times, garante a execução das rotinas, respeita políticas internas e mantém a cultura da empresa viva na relação com clientes, equipes e demais partes interessadas.
A alta gestão, por outro lado, exige uma atuação mais tática e estratégica. O olhar deixa de estar concentrado apenas na operação e passa a considerar o mercado, a concorrência, os riscos, as oportunidades e a imagem da empresa para fora.
“Um erro na alta gestão pode ter impacto muito grande no resultado da empresa e na imagem dela perante o mercado”, afirma Marcio.
O erro que muitos profissionais cometem
Ao avaliar executivos para posições de liderança, o headhunter observa quatro dimensões principais: competências, experiências, traços pessoais e motivações.
As duas últimas, segundo ele, costumam ser decisivas. Traços de comportamento como falta de empatia, dificuldade de avaliar cenários, baixa abertura ao diálogo ou pouca capacidade de trabalhar em grupo podem comprometer a atuação de um líder, mesmo quando há experiência técnica.
Para o headhunter, um profissional preparado para a alta gestão sabe lidar bem com informações, escuta diferentes pontos de vista e aprende com feedbacks.
“Você está liderando pessoas que estão te observando o tempo todo. E, por ser observado, também precisa observar as pessoas ao seu entorno”, diz.
Por dentro das exigências da alta liderança
Para Marcio, um bom histórico profissional aumenta as chances de sucesso em cargos de alta gestão, especialmente quando o executivo já enfrentou situações semelhantes às que encontrará no novo desafio.
Isso não significa repetir fórmulas prontas, mas ter repertório para analisar cenários, calcular riscos e tomar decisões com mais consciência. “A tomada de risco deve ser calculada, tendo consciência da sua decisão”, afirma.
Ainda assim, o headhunter destaca uma característica que pode ser ainda mais importante: a disposição para aprender.
Segundo ele, o profissional de alta gestão precisa entrar em novos ambientes com abertura para ouvir, entender a cultura, aprender com as pessoas ao redor e ampliar sua visão sobre o negócio. “Uma pessoa que aprende a aprender, entra em um novo ambiente, evolui seu conhecimento e alcança novos cargos de alta gestão”, diz.
O papel do headhunter na escolha de executivos
Na seleção de profissionais para cargos estratégicos, o trabalho do headhunter vai além da análise de currículo e entrevistas.
Marcio explica que uma etapa essencial é investigar o histórico do candidato no mercado. Isso inclui buscar referências, entender sua reputação profissional e avaliar como ele se comportou em experiências anteriores. “Nós, headhunters, buscamos muitas referências que os candidatos não nos dão”, afirma.
Por se tratar de um processo sensível, essa apuração exige confidencialidade, relacionamento sólido no mercado e cuidado na condução das conversas.
O desafio de assumir um novo cargo
Quando um profissional assume pela primeira vez um papel de alta gestão, sempre existe uma dose de incerteza.
Nesse momento, as soft skills — habilidades comportamentais e interpessoais — ganham protagonismo. Comunicação, clareza de objetivos, capacidade de observar o ambiente, leitura de comportamento e maturidade para aprender com outros líderes passam a ser diferenciais relevantes.
O conhecimento técnico continua importante, mas deixa de ser o centro da atuação. Ao chegar à alta gestão, o executivo precisa ampliar sua visão sobre áreas que talvez não domine, identificar talentos, formar equipes fortes e entender o negócio como um ecossistema.
“Nesse momento de alta gestão, é necessário ter habilidade para identificar quais são os líderes importantes e como construir o time abaixo de você”, aponta o headhunter.
O papel da alta liderança é olhar para além da própria área. É entender a estratégia da empresa, acompanhar a concorrência, observar movimentos de mercado e conectar decisões internas ao ambiente externo. Essa mudança de perspectiva é o que diferencia um bom gestor operacional de um líder preparado para posições estratégicas.
No fim, chegar à alta gestão não depende apenas de entregar bons resultados no presente, mas sim de desenvolver repertório, escuta, capacidade de adaptação e visão ampla o suficiente para liderar pessoas, decisões e negócios em cenários cada vez mais complexos.
Fonte: Amanda de Lima e Gabriella Uota (Exame) com adaptações da MundoCoop
