Em maio de 2018, oito produtores de chá de Anji, condado da província chinesa de Zhejiang, levaram seu produto a uma feira internacional de alimentos em Poznań, na Polônia. Em três dias, fecharam contratos de venda com compradores de 27 países e negociaram 170 toneladas, um recorde na história de exportação do chá local, segundo o jornal China Daily. O resultado reflete uma construção coletiva em que o chá chegou à feira com origem definida, regras de qualidade comuns e uma marca que os compradores podem reconhecer.
A pergunta que o caso levanta ao cooperativismo brasileiro é como transformar escala de produção em poder de venda. Segundo o Anuário do Cooperativismo Brasileiro 2026, do Sistema OCB, as cooperativas exportaram US$ 17,4 bilhões em 2025, o equivalente a 10,3% de todas as exportações do agronegócio do país. Foram 140 cooperativas exportadoras, e a China liderou os destinos das vendas. A presença internacional, porém, é concentrada, apenas dez cooperativas responderam por 67% desse total.
Para entender como a China enfrentou o desafio de conectar pequenos produtores a grandes mercados, a MundoCoop ouviu Lu Kaihua, professora convidada no Instituto de Economia e Comércio de Zhejiang e Universidade de Comunicação de Zhejiang e membro da Federação das Mulheres da Província de Zhejiang. A entrevista foi realizada por meio da Execoop, responsável pela realização da Missão de Estudos às Cooperativas Chinesas 2026.
Produzir não é o mesmo que conquistar o mercado
A escala produtiva não garante autonomia comercial. Uma cooperativa pode reunir grandes volumes e manter qualidade, mas continuar dependente de poucos compradores, com pouca margem para negociar preços e condições de entrega. A concentração de clientes também aumenta a exposição a mudanças na demanda e nas regras de compra.
A relação com a China dá a dimensão do desafio. Durante o WCM 2026, em Belo Horizonte, a especialista em inovação chinesa Camilla Ghattas destacou o peso da segurança alimentar no planejamento do país. “Hoje segurança alimentar faz parte da estratégia nacional chinesa. Isso é importante para o Brasil, especificamente”, afirmou. A prioridade mantém o abastecimento de alimentos no centro da relação bilateral e amplia a importância da capacidade brasileira de atender a esse mercado.
No mesmo evento, In Hsieh, pioneiro do e-commerce e ponte entre Brasil e China, tratou da disseminação de pagamentos digitais e de serviços acessíveis a diferentes públicos. “A bancarização vem da inovação raiz que resolve problemas reais”, afirmou. A frase ajuda a entender o marketing cooperativo chinês, que também nasceu de um problema concreto, o pequeno produtor que tenta vender sozinho para um mercado grande e em constante mudança.
A virada chinesa: de produzir a organizar o mercado
“Na China, essa virada não surgiu espontaneamente do mercado; resultou da soma de três forças, e nenhuma delas é dispensável”, explica Lu. A primeira é a desconexão entre milhões de pequenas unidades produtivas e um mercado grande. O agricultor que vende sozinho tende a sair perdendo e, por isso, segundo ela, “é preciso transformar a ‘venda’ em ação organizada”.
A segunda força é a institucional. Lu cita a decisão de 2015 sobre o aprofundamento da reforma das cooperativas de abastecimento e comercialização, que reativou a rede comercial dessas organizações, e a reforma “três em um” de Zhejiang, que combina cooperação na produção, na comercialização e no crédito. A função de marketing foi institucionalizada. A cooperativa não apenas produz bem, mas consegue vender.
A terceira a evolução organizacional. As cooperativas singulares deram lugar a cooperativas de segundo grau e às chamadas “empresas de fortalecimento de aldeias”, e o marketing deixou de ser “correria individual” para se tornar “ato da pessoa jurídica”. Em vez de cada produtor negociar isoladamente, a cooperativa reúne a oferta, estabelece critérios comuns e coordena as condições de venda, o que a habilita a atender compradores de maior porte.
A organização que sustenta a competitividade
Anji ilustra esse raciocínio. Lu explica que o chá ganhou poder de negociação quando produtores passaram a seguir uma classificação unificada e regras de gestão de uso da marca de certificação. O chamado chá branco de Anji, tecnicamente um chá verde de folhas claras, deixou de ser apenas um nome usado na divulgação e passou a representar características que o comprador reconhece. “Unir-se não é ‘juntar gente’, é ‘unificar a disciplina’, unificar o padrão e unificar a marca”, afirma.
Para Lu Kaihua, a ordem das prioridades importa, primeiro a governança, depois padrão e, por fim, a marca. “Sem governança, a marca é uma casca colada por fora”, resume. Isso significa definir quem decide sobre marketing, a quem pertencem os benefícios e os dados e como a disciplina de qualidade será aplicada. Só então vale a máxima que ela defende, “primeiro o padrão, depois a marca”. Sem essa base, a marca ganha visibilidade sem gerar benefícios proporcionais aos cooperados.
O mesmo vale para a união entre cooperativas. Nas de segundo grau, Lu aponta regras que precisam estar no estatuto desde o primeiro dia como admissão, padrão de qualidade, sanções para quem descumpre regras e distribuição de resultados, de modo que as cooperativas maiores não diluam o peso das menores. “Com regras vagas, a união é uma estrutura vazia”, reforça.
O princípio se aplica às cooperativas brasileiras. No café, a classificação e a rastreabilidade ajudam a diferenciar lotes e atender a compradores com exigências específicas. Na fruticultura, critérios de tamanho, maturação e conservação tornam a oferta mais uniforme. Nos lácteos, a regularidade dos processos e os padrões sanitários são fundamentais para manter contratos e atender ao mercado.
Estar no mercado muda o jogo
A ampliação dos canais de venda é outra frente da experiência chinesa. A plataforma de comércio eletrônico 832 foi lançada em 1º de janeiro de 2020 para vender produtos de 832 condados que saíram da condição de pobreza. Segundo a agência estatal Xinhua, acumulou mais de 40 bilhões de yuans em vendas em 2023, com mais de 20 mil fornecedores, e passou de 60 bilhões de yuans até o fim de 2025. A plataforma é operada pela China CO-OP, sob orientação de ministérios chineses e da Federação Nacional das Cooperativas de Abastecimento e Comercialização, a mesma rede que Lu inclui entre os pilares do modelo chinês.
Para as cooperativas brasileiras, a diversificação pode envolver comércio eletrônico, venda direta, parcerias com redes varejistas, distribuidores e novos compradores internacionais. Lu defende uma “transição em duas vias”, manter o grande comprador como base, garantindo a renda dos cooperados, e abrir novos canais incrementais para capturar sobrepreço.
A venda digital, por si só, não garante resultados. Sobre as transmissões ao vivo, que a China realiza aos milhões, Lu destaca que a câmera é apenas o elo menor. A confiança do consumidor se apoia em quatro pilares, origem rastreável, padrão visível, pós-venda acompanhável e equipe confiável. Esses pilares, diz ela, são transferíveis ao Brasil. Seu conselho é construir primeiro a comunidade e o padrão, em vez de gastar com influenciadores, e submeter cada frase do roteiro à legislação brasileira.
Outro ponto é o acesso às informações dos clientes. Quando uma cooperativa vende por meio de uma plataforma, mas não acompanha as preferências dos compradores nem a frequência das compras, perde parte do conhecimento necessário para planejar a produção e desenvolver novos produtos. “Em essência, é uma questão de governança: quem detém o cliente detém o poder de negociação futuro da cooperativa”, acentua Lu.
O próximo salto do cooperativismo brasileiro
A experiência chinesa oferece práticas que podem ser adaptadas ao Brasil, embora os países tenham diferenças institucionais, econômicas e territoriais. Lu é direta, porém, sobre as particularidades do modelo chinês, que se apoia em capacidade estatal, aldeias de alta densidade e uma rede própria de cooperativas de abastecimento e comercialização. “Leve as ‘regras’, não os ‘subsídios’; leve a ‘governança’, não a ‘mobilização’”, resume.
Se as lideranças brasileiras pudessem levar uma única prática, Lu indica o piloto de 90 dias: “um produto (café ou mel, por exemplo), uma cidade, um canal (Instagram ou comércio eletrônico local), um contrato-padrão e uma cláusula de titularidade de dados”. Ao longo do período, a cooperativa acompanha o preço obtido, os custos de distribuição, a resposta dos clientes e a recompra. Mesmo que o piloto não dê certo, observa ela, os padrões e contratos que ficam são ativos, e os resultados ajudam a decidir se a iniciativa deve ser ampliada.
A avaliação também precisa considerar a distribuição dos benefícios. O aumento das vendas só fortalece o cooperativismo quando se traduz em melhores condições comerciais, maior previsibilidade de renda ou novas oportunidades para os cooperados.
O cooperativismo brasileiro já conta com escala produtiva e presença em mercados internacionais. O próximo avanço depende de fortalecer a capacidade comercial, ampliar as alternativas de venda e desenvolver relações mais próximas com os compradores.
Por Fernanda Ricardi – Redação MundoCoop
Matéria exclusiva publicada na edição 136 da Revista MundoCoop
