O mercado de trabalho tem passado por diversas mudanças estruturais ao longo das últimas décadas. No entanto, mesmo com tantas novidades no setor e a valorização de uma liderança mais humanizada, um estudo global da Hogan Assessments revelou que empresas de todo o mundo continuam promovendo profissionais com base em desempenho técnico, e não na capacidade de liderar pessoas. O levantamento reacende um problema antigo das organizações: excelentes executores frequentemente fracassam quando assumem equipes, conflitos, cultura organizacional e pressão emocional.
Para Andrea Trench, mentora de carreira e phd em ciências humanas pela USP, o problema persiste porque as empresas ainda valorizam mais competências técnicas do que habilidades humanas fundamentais para um bom líder, como inteligência emocional, escuta ativa, capacidade de desenvolver equipes e gestão de conflitos. “Normalmente se promove alguém que tecnicamente é muito bom, entrega muito resultado, com a equivocada premissa de que essa pessoa vai fazer um time entregar resultados muito bons. Mas muitas vezes o que faz aquela pessoa ser excelente é sua capacidade de execução, e não sua capacidade de gestão ou liderança”, afirma.
Segundo ela, mesmo nos dias de hoje, existe uma falsa equivalência entre ser um grande executor e ser um bom líder. “As empresas assumem uma premissa equivocada de que a aptidão técnica acontece da mesma forma que a aptidão de liderança. E não são as mesmas habilidades, inclusive nem as mesmas áreas do cérebro exercitadas.”
Tudo isso pode ser explicado pelo chamado “Princípio de Peter”, uma teoria criada pelo educador canadense Laurence J. Peter, nos anos 1960, que afirma que, dentro das organizações, profissionais tendem a ser promovidos sucessivamente até atingirem um cargo para o qual não possuem competência suficiente, o que ainda continua extremamente atual dentro das organizações, inclusive nas cooperativas. “Quanto maior o investimento em preparação, treinamento, desenvolvimento e avaliação de competências de liderança, menores tendem a ser os impactos negativos dessa transição. Mas o que ocorre é que esse ciclo continua se repetindo porque muitas organizações ainda não têm maturidade suficiente para formar líderes de maneira estruturada. Frequentemente, cargos de liderança precisam ser preenchidos rapidamente ou profissionais muito técnicos ganham visibilidade pelos resultados entregues, criando a falsa percepção de que também terão facilidade para liderar pessoas”, observa.
Ela destaca que, muitas vezes, urgências corporativas aceleram promoções sem avaliação adequada de perfil. “É cobrado que o profissional tenha MBA, certificações, currículo impecável, mas ninguém avalia se ele estudou liderança ou se tem capacidade real de desenvolver pessoas.”
Cooperativas enfrentam desafio ainda mais delicado
Dentro do cooperativismo, o problema pode ganhar dimensões ainda mais complexas. Isso porque, além de resultados, a liderança também precisa representar confiança, engajamento coletivo, propósito e cultura colaborativa.
Segundo Andrea, muitas cooperativas acabam promovendo profissionais leais à cultura organizacional, mas que nem sempre possuem preparo para liderar equipes. “Você promove alguém que veste a camisa da cooperativa, conhece profundamente os valores da instituição e abraça a causa, mas que não necessariamente está preparado para liderar.”
Ela observa que parte das cooperativas já começou a perceber esse desafio e passou a buscar executivos mais experientes no mercado. “Existe um movimento de trazer profissionais mais seniores, vindos de outras instituições financeiras e empresas tradicionais, justamente para profissionalizar mais a gestão”, pontua.
Outro ponto destacado pela especialista são os impactos de uma liderança mal escolhida, que vai além da queda de produtividade. Segundo Andrea, o problema afeta pertencimento, retenção de talentos, reputação institucional e até a capacidade de inovação das organizações. “Uma liderança sem preparo gera turnover, perda de talentos e desengajamento. Quando muitas pessoas deixam uma empresa, a primeira coisa comprometida é a marca empregadora.”
E não para por aí. Ela acrescenta que equipes emocionalmente inseguras deixam de inovar, colaborar e performar em alto nível. “Ninguém cria algo novo se não estiver emocionalmente equilibrado. A inovação nasce de equipes saudáveis psicologicamente”, alerta.
“Empatia, inteligência emocional e comunicação são hoje competências imprescindíveis. Muitas vezes, mais relevantes do que conhecimento técnico” – ANDREA TRENCH, MENTORA, MASTER COACH EXECUTIVA E CARREIRA E LINKEDIN TOP VOICE CARREIRA 2024
O desgaste do modelo tradicional de liderança centralizadora e excessivamente competitiva também aparece como um dos principais alertas feitos por Andrea Trench. Segundo ela, líderes centralizadores tendem a transformar a gestão em um ambiente de microgerenciamento, concentrando decisões, reduzindo a autonomia das equipes e dificultando o desenvolvimento de talentos. Dessa forma, o líder deixa de impulsionar resultados e passa a atuar como um gargalo para a inovação, a criatividade e a agilidade dos processos. “É um modelo obsoleto e altamente destrutivo”, completa, acrescentando que os riscos de ambientes excessivamente competitivos dentro das equipes deve ser evitado. “O excesso de competitividade faz os membros da equipe competirem entre si e até com o próprio líder. Isso afasta talentos e compromete engajamento.”
Apesar do avanço do debate sobre liderança humanizada, a mudança ainda acontece mais no discurso do que na prática. “Existe um movimento de conscientização e muitos cursos sobre liderança colaborativa, mas ainda há muito espaço para isso chegar efetivamente ao mundo corporativo”, acrescenta.
Com isso, o principal movimento que organizações e cooperativas precisam fazer é deixar de enxergar pessoas apenas como recurso operacional e passar a tratá-las como eixo estratégico do negócio. “O que precisa mudar na essência é uma cultura orientada a pessoas.”
Para que isso se torne realidade, ela defende uma série de ações: “treinamento, desenvolvimento, mentoria, avaliação contínua e punição de lideranças tóxicas precisam fazer parte da cultura organizacional. Assim como se investe em inovação e resultados, é preciso investir em pessoas.”
No cooperativismo, ela acredita que existe uma vantagem importante. “A base do cooperativismo é uma sociedade mais justa, mais colaborativa e com distribuição de oportunidades. Mas esses valores não se desenvolvem espontaneamente. É preciso treinamento constante de cultura, missão e propósito”, finaliza.
Como identificar um líder antes da promoção
Para evitar erros de sucessão, Andrea defende que empresas e cooperativas parem de tratar promoções como recompensas automáticas por performance técnica. Segundo ela, liderança precisa ser testada antes da efetivação em cargos estratégicos. “Esse profissional deve assumir projetos, lideranças informais, forças-tarefa e missões críticas antes de ocupar oficialmente uma posição de gestão.”
Ela afirma que pequenos sinais já indicam quando alguém pode não estar preparado para liderar. “Profissionais muito individualistas, centralizadores, que não delegam, têm dificuldade de colaboração ou comunicação pouco assertiva podem ser excelentes executores, mas ainda não possuem habilidades básicas essenciais para liderar.”
Ao mesmo tempo, ela reforça que isso não significa incapacidade definitiva. “Não quer dizer que a pessoa nunca poderá liderar. Significa apenas que, naquele momento, ela ainda não desenvolveu as competências necessárias”, conclui.
Fonte: Leticia Rio Branco – Redação MundoCoop
Matéria exclusiva publicada na edição 131 da Revista MundoCoop
