O avanço da complexidade e a velocidade das mudanças têm exposto os limites dos modelos tradicionais de gestão, exigindo que líderes e organizações revisem crenças e abandonem práticas que já não respondem às demandas atuais. Em um cenário marcado pela incerteza, a capacidade de adaptação passa a ser mais relevante do que a previsibilidade.
Em entrevista exclusiva à MundoCoop, Romeo Busarello – Diretor de Marketing e Ambientes Digitais da Tecnisa e Professor dos Cursos de MBA e Pós Graduação do INSPER e ESPM, propõe uma provocação direta: evoluir exige desaprender. Ao abordar temas como transformação digital, tomada de decisão e cooperativismo, ele defende que o diferencial competitivo está na aprendizagem contínua, na visão sistêmica e na coragem de romper com paradigmas ultrapassados.
Confira!
1. Em um contexto de complexidade crescente, ambiguidade e excesso de informação, quais modelos mentais ainda predominam nas organizações, mesmo já sendo ineficazes? O que sustenta essa permanência?
Atualmente, três modelos mentais herdados da Revolução Industrial ainda exercem um domínio paralisante nas corporações: o sistema de comando e controle, o planejamento estratégico determinista e o pensamento reducionista. O modelo de comando e controle, de natureza mecanicista, enxerga a empresa como uma máquina onde as pessoas são meras peças intercambiáveis e os processos são excessivamente rígidos. Complementando essa visão, muitas empresas ainda se prendem a planejamentos de cinco anos, acreditando que a execução cega de um plano estático garantirá o sucesso, quando, na verdade, operamos hoje em um mundo de mudanças constantes e recorrentes que exigem adaptação imediata, e não apenas linearidade.
O outro pilar dessa ineficácia é o reducionismo, a ideia ultrapassada de que problemas complexos podem ser resolvidos se forem fragmentados em partes isoladas e entregues a departamentos específicos. Na realidade moderna, os problemas são sistêmicos e permeiam todas as áreas: uma falha no relacionamento com o cliente não fica restrita a esse setor; ela escala para as redes sociais, fere a imagem da marca, afeta as vendas e acaba por impactar o fluxo financeiro ao exigir concessões de preço. Por isso, a substituição desses silos pelo pensamento sistêmico e holístico é o único caminho para compreender a interdependência que define os negócios hoje.
2. Você costuma provocar a ideia de que evoluir exige “desaprender”. Na prática, o que significa desaprender para um gestor experiente e por que esse processo tende a ser mais difícil?
Desaprender significa ter a humildade de reconhecer que a experiência acumulada ao longo de décadas pode não ter mais aplicação ou sentido no contexto atual. Uso como exemplo a história de um executivo com 36 anos de mercado que, apesar de um currículo impecável em diversos setores, possuía uma experiência “antiga” que não se conectava com as demandas do Vale do Silício. A dificuldade reside no fato de que o aprendizado contínuo deve deixar de ser tratado como uma “prioridade” da agenda para se tornar uma “premissa” de existência, tão vital quanto a segurança é para a aviação.
Para um gestor, esse processo exige adotar o “coração de estagiário”, abandonando o status de “ex-aluno” para abraçar uma curiosidade perpétua. Em um mundo onde as escolas se tornaram empresas e as empresas se tornaram escolas, o aprendizado é a única engrenagem que permite a evolução organizacional, pois, como afirma Peter Senge, as empresas só aprendem através de indivíduos que aprendem. O risco de não desaprender é tentar utilizar ferramentas e visões obsoletas para enfrentar problemas inéditos, o que fatalmente interrompe a jornada de crescimento.
3. Como a tensão entre controle e fluidez impacta a qualidade das decisões estratégicas?
Essa tensão é personificada pela “ditadura do trimestre” ou do fluxo de caixa, que força as empresas a focarem apenas no presente imediato. Quem não pensa o futuro acaba trabalhando o presente com ferramentas do passado: fechar um contrato pode salvar o mês e cortar custos pode salvar o ano, mas apenas o investimento em inovação é capaz de salvar a década. O impacto nas decisões estratégicas é severo, pois muitas organizações passam a conhecer o custo de tudo, mas o valor de nada, baseando suas escolhas em métricas financeiras de curto prazo que corroem a viabilidade do negócio no longo prazo.
Para superar esse dilema, as empresas precisam desenvolver a ambidestria organizacional, aprendendo a equilibrar as metas imediatas com a visão estratégica de longo alcance. Temos visto empresas referências e historicamente admiradas enfrentarem crises profundas exatamente por relutarem em abandonar seus mapas antigos. Novos caminhos exigem novos hábitos; decisões estratégicas de qualidade são aquelas que não se deixam cegar pela urgência operacional, mas que compreendem que a sobrevivência futura depende da coragem de investir em valor hoje.
4. Onde você enxerga os maiores pontos de ruptura cognitiva no processo de transformação digital?
A verdadeira ruptura não é tecnológica, mas mental; o problema raramente é o “digital”, mas sim a “transformação” que ele exige em processos, pessoas e cultura. O maior entrave é o negacionismo, onde líderes resistem ao pensamento sistêmico e insistem em manter uma mentalidade de “disco de vinil” em uma era de playlists. Além disso, há uma transição dolorosa do “Ego” para o “Eco”: a liderança tradicional muitas vezes custa aceitar que a inteligência coletiva do ecossistema é, invariavelmente, superior à inteligência do indivíduo mais brilhante do grupo.
Outro ponto crítico é a falha na comunicação: a transformação digital não pode ser o desejo isolado de um departamento, mas uma vontade coletiva movida por um líder que comunica incansavelmente o propósito da mudança. Frequentemente, observamos um descasamento perigoso de competências, onde algumas lideranças tentam imprimir um ritmo heróico de inovação enquanto outros setores da empresa permanecem estagnados, incapazes de acompanhar a intensidade e a sutileza das mudanças que estão redefinindo o mundo dos negócios.
5. Nas cooperativas, como as lideranças podem evoluir seus modelos mentais sem perder a essência do cooperativismo? Existe tensão entre proximidade e eficiência?
A evolução do modelo mental em cooperativas exige, primordialmente, a predisposição para o aprendizado contínuo e a exposição a novos ambientes. O setor possui gestões competentes e tradicionais que entregam grande valor. Mas como outras empresas, o futuro dessas instituições também está “emparedado” pelas transformações globais. Para destravar dogmas, é essencial “levar os olhos para passear”, convivendo em ecossistemas diversos para realizar novas sinapses e correlações que a rotina interna não permite.
O sucesso histórico do cooperativismo não deve servir como barreira para a mudança, mas como base para uma nova vontade política de promover transformações. Não há uma resposta única para a tensão entre proximidade e eficiência, mas o caminho passa por cultivar o “coração de estagiário” como mencionei anteriormente, em toda a organização, garantindo que a inovação não seja apenas um silo, mas uma prática disseminada. No fim, a essência cooperativista é preservada quando a aprendizagem se torna o motor que permite à instituição adaptar-se sem perder sua identidade diante dos dilemas modernos.
Por Leonardo César – Redação MundoCoop
Entrevista exclusiva publicada na edição 130 da Revista MundoCoop
