Equilibrar uma reunião de diretoria com os cuidados de um parente doente ou de um filho pequeno pode acontecer com muitos profissionais. Segundo um estudo da Family Caregiver Alliance, uma organização americana sem fins lucrativos, 70% da força de trabalho atual é composta por pessoas que cuidam de crianças, idosos ou indivíduos com deficiência. No entanto, o ambiente corporativo raramente é projetado com foco nesses profissionais, e a cultura de acolhimento ainda é escassa.
Para analisar como reverter esse cenário, os pesquisadores David Smith e Brad Johnson lançaram o livro “Fair Share: How Men and Women Can Create an Equitable Workplace Together” (Divisão Justa: Como Homens e Mulheres Podem Criar um Ambiente de Trabalho Equitativo Juntos, em tradução livre). A obra aprofunda os estudos anteriores dos autores, que abordavam parcerias no ambiente de trabalho e a quebra de velhos paradigmas. O novo foco, no entanto, é estrutural: a boa vontade individual tem limites claros se a cultura da empresa permanecer inalterada.
Uma questão de negócios
Por gerações, o mundo corporativo assumiu que a responsabilidade familiar recaía quase inteiramente sobre as mulheres. Hoje, a força de trabalho é formada majoritariamente por lares com dupla renda. Quando as organizações ignoram essa dinâmica, perdem talentos valiosos, especialmente mães pressionadas pelas demandas dos primeiros anos da maternidade.
O apoio aos cuidadores, no entanto, beneficia toda a estrutura. O cuidado ativo transforma os homens em líderes melhores, pois aprimora a empatia e a inteligência emocional. O pesquisador David Smith explica que a maioria dos empregadores não reconhece essa realidade por pura falta de transparência.
“Sabemos que há muito estigma por aí que impede mães e pais de tirarem licença. Mas isso envia uma mensagem e, especialmente aqueles de nós em posições de liderança, temos pessoas que olham para nós para ver o que vamos fazer”, afirma o autor, ao destacar a importância da liderança pelo exemplo.
Os obstáculos práticos e financeiros
Apesar da urgência do tema, a implementação dessas políticas esbarra em desafios reais. Muitas empresas hesitam em expandir benefícios devido aos custos financeiros a curto prazo ou às complexidades das legislações trabalhistas. Além disso, existe uma resistência cultural profunda, na qual a dedicação exclusiva ao trabalho presencial ainda é vista como o principal medidor de produtividade. Esse viés ofusca as iniciativas de flexibilidade e cria um abismo entre o que os manuais de recursos humanos dizem e o que a chefia realmente pratica.
Treinamento gerencial
Incluir benefícios voltados aos cuidadores nas políticas da empresa é apenas o primeiro passo. O verdadeiro desafio é treinar os gestores para aplicá-los sem penalizar as equipes. Com frequência, as empresas promovem profissionais de alto desempenho a cargos de chefia sem equipá-los com a inteligência emocional necessária para liderar com inclusão.
Para Brad Johnson, corrigir o viés sistêmico exige preparo e compromisso com dados detalhados. Ele defende avaliações semestrais sobre a contratação, retenção e avanço das mulheres, com total transparência das métricas. “Você tem que compartilhar isso internamente, porque é assim que se constrói a confiança com seus próprios funcionários”, ressalta Johnson. Com isso, as empresas abandonam os discursos vazios e adotam mudanças sustentáveis.
O potencial dos programas de retorno profissional
Uma solução prática proposta na pesquisa é a adoção de programas estruturados de retorno ao mercado. Em diversos setores, há reclamações sobre a escassez de mão de obra e a ausência de mulheres na alta liderança. Ao mesmo tempo, milhões de profissionais qualificadas que pausaram as carreiras por motivos familiares buscam uma forma de voltar, mas encontram portas fechadas.
Criar caminhos de transição para essas profissionais resolve rapidamente a falta de talentos executivos. Johnson observa que as organizações perdem excelentes quadros por ignorarem essa população que ficou fora do mercado por alguns anos. Após uma rápida requalificação tecnológica, essas mulheres representam uma força de trabalho altamente motivada e madura.
Como estruturar as transições de licença
Para reter talentos na prática, a gestão das licenças parentais precisa de padronização para além do que a legislação exige. Especialistas recomendam que a licença não seja tratada como um evento isolado, mas sim através de um plano de transição dividido em três fases:
- Preparação: Realocação de responsabilidades e treinamento de cobertura temporária com antecedência;
- Comunicação: Estabelecimento de limites claros sobre contatos profissionais para evitar o esgotamento;
- Reintegração: Retorno gradual ao trabalho em tempo integral ao longo de semanas ou meses, sem a exigência de capacidade total imediata no primeiro dia.
Quando a alta gestão incentiva o uso integral das licenças e prepara os líderes para essas transições, o ambiente de trabalho se torna mais resiliente, o que garante a permanência dos melhores profissionais a longo prazo.
*Julie Kratz é colaboradora da Forbes USA. Também é professora universitária, autora de sete livros e fundadora da Next Pivot Point.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
