O cooperativismo brasileiro cresceu em uma velocidade que mudou a dimensão do movimento no país. Entre 2019 e 2025, a base passou de 15,5 milhões para 29 milhões de cooperados. O salto representa mais do que uma conquista de escala, ele amplia também a responsabilidade de fazer com que a compreensão sobre o modelo seja ainda mais efetiva.
É justamente nessa fronteira entre expansão e identidade que surge um importante questionamento: como crescer sem deixar o cooperado para trás? A resposta ainda está em construção, mas ganhou novos elementos durante a Semana de Competitividade 2026, realizada em Brasília, entre 11 e 13 de agosto.
O evento apresentou, de forma inédita, a Pesquisa de Cultura Cooperativista 2026, primeiro diagnóstico nacional sobre a maturidade da cultura cooperativista a partir da percepção de cooperados, empregados, dirigentes e conselheiros. O levantamento ouviu 9.761 pessoas em todo o país e, na etapa qualitativa, realizou 46 entrevistas em profundidade em 37 cooperativas de 26 estados e do Distrito Federal.
Mais do que oferecer uma ampla visão sobre a relação entre as pessoas e suas cooperativas, a pesquisa expõe um paradoxo. O vínculo é forte, mas participação ativa, nem tanto. Entre os entrevistados, 93% afirmam sentir o dever de honrar os compromissos assumidos com a cooperativa, 89% pretendem manter uma relação de longo prazo e o mesmo percentual recomendaria sua organização a amigos ou familiares. Outros 87% afirmam permanecer fiéis mesmo em períodos de crise.
O sinal de alerta aparece quando a relação precisa ultrapassar a utilização de produtos e serviços e chegar aos espaços de decisão. Participar ativamente das assembleias foi o indicador com menor nível de concordância entre os cooperados. A falta de tempo foi apontada por 36% dos entrevistados como principal barreira, enquanto 22% citaram a falta de informação sobre como participar. No conjunto, três em cada dez cooperados mencionaram alguma barreira relacionada à informação ou ao conhecimento. Entre os cooperados do ramo Crédito, o índice chega a 43%.
Para Fabíola Nader Motta, superintendente do Sistema OCB, o ponto de atenção está no fato de que vínculo e fidelidade ainda não se convertem, na mesma intensidade, em participação na governança. “A presença nas assembleias foi o indicador com menor nível de concordância da pesquisa. Temos, portanto, um cooperado que confia na cooperativa e pretende permanecer nela, mas que nem sempre ocupa plenamente os espaços que o modelo cooperativista oferece.”
A questão, portanto, não é apenas levar mais pessoas às assembleias. É construir uma relação em que a participação faça sentido antes, durante e depois desses momentos formais. Isso envolve comunicação, escuta e formatos capazes de acompanhar uma sociedade em que tempo e atenção se tornaram recursos cada vez mais disputados. “Nosso desafio é transformar pertencimento em protagonismo. E isso exige mostrar que participar não é uma formalidade. A voz do cooperado tem consequência sobre os rumos do empreendimento do qual ele é dono. Precisamos criar uma jornada de participação mais contínua, com informação, educação, escuta e oportunidades de envolvimento ao longo de todo o ano. A assembleia é fundamental, mas a cultura da participação precisa ser construída antes dela.”
A urgência da prática
Se o primeiro alerta da pesquisa está na distância entre vínculo e participação, o segundo está naquilo que pode aproximar essas duas pontas, o conhecimento. Educação, formação e informação foi o princípio mais citado como prioridade pelos participantes. Entre os cooperados, apareceu para 58%; entre os colaboradores, chegou a 71%; entre dirigentes, a 57%.
O recorte geracional reforça que a questão não é apenas ensinar os princípios cooperativistas a quem está chegando, existe uma demanda por compreender melhor o próprio modelo, seus mecanismos de decisão e o papel de cada pessoa dentro dele.
Segundo o levantamento, apenas 18% das cooperativas consultadas afirmaram ter um programa estruturado e contínuo de integração de novos cooperados. Ao mesmo tempo, somente 17% disseram utilizar história e memória como ferramentas para fortalecer a identidade cooperativa.
Essa lacuna, entretanto, não é exatamente nova. Em 2023, na Pesquisa Nacional do Cooperativismo, 65% dos dirigentes já haviam apontado o reforço da cultura cooperativista como uma prioridade para o futuro do movimento. O novo levantamento, porém, acrescenta uma dimensão prática à preocupação, não basta reconhecer a importância da cultura, é preciso criar mecanismos para incorporá-la à experiência cotidiana.
Fabíola resume essa mudança. “Nosso movimento cresce, alcança novos públicos e oferece produtos e serviços cada vez mais competitivos. O próximo passo é garantir que esse crescimento seja acompanhado pelo fortalecimento da identidade.”
A explicação ajuda a dimensionar o tamanho do desafio. Quanto maior a cooperativa, maior também a diversidade de perfis, expectativas e níveis de conhecimento dentro da base. Nesse contexto, cultura se torna algo maior do que apenas uma questão de identidade institucional, passa a influenciar diretamente a capacidade de participação, sucessão e relacionamento.
Da cultura à gestão
A partir desse ponto, a discussão deixa de ser exclusivamente sobre o cooperado e chega à liderança. Afinal, são as decisões tomadas dentro das cooperativas que determinam, no cotidiano, se os princípios aparecem de fato.
A questão ganha ainda mais peso diante da velocidade de expansão do movimento. Para Silvio Giusti, consultor e especialista que participou da Semana de Competitividade na trilha de Governança Cooperativa, o crescimento cria novas exigências para as estruturas de liderança e para a conexão entre a base e quem toma as decisões. “Certamente já convivemos com algumas mazelas de um crescimento acelerado. Diante disso, os colegiados precisam estar devidamente preparados para agir com assertividade, assim como, as estruturas de resposta e conexão entre a base e a tomada de decisão precisam ser dinâmicas e flexíveis, para assegurarem a tempestividade das ações.”
A questão central, portanto, não é frear o crescimento, mas garantir que as estruturas acompanhem a nova escala. Isso significa entender que uma cooperativa precisa encontrar maneiras diferentes de ouvir sua base, distribuir conhecimento e manter viva a conexão entre decisão e propósito.
A governança também precisa ser pensada para além da assembleia. Se a participação depende de informação e conhecimento, a relação entre cooperativa e cooperado precisa acontecer de forma mais contínua e acessível. “Entendo que é uma necessidade urgente rever a embalagem e a entrega do modelo cooperativo. É preciso estruturarmos uma abordagem mais moderna, e talvez disruptiva, de como nos comunicarmos. Neste sentido, é necessário redesenhar e inovar na comunicação, em especial nestes tempos digitais e de concorrência insana pela disponibilidade de tempo das pessoas.”
A provocação encontra respaldo nos próprios resultados da pesquisa. Se 36% apontam falta de tempo e 22% falta de informação como barreiras à participação, insistir apenas nos formatos tradicionais pode significar falar com uma parcela cada vez menor da base.
Giusti defende uma comunicação capaz de conectar informação, experiência e propósito. “Cada vez menos parece que teremos pessoas inclinadas a ficar 2 ou 3 horas em uma sala fechada para entender sobre cooperativismo, mas essas mesmas pessoas têm 2 ou 3 minutos durante o dia para visualizarem algumas informações, e é aí que precisamos ocupar esses microespaços de conexão.”
A mudança de abordagem, porém, não elimina a responsabilidade da liderança, mas a torna maior. Quanto mais complexa a organização, maior a necessidade de garantir que aquilo que é comunicado corresponda ao que o cooperado encontra na prática.
O desafio do crescimento
O crescimento traz consigo outra tensão, a profissionalização. Cooperativas maiores precisam competir em mercados cada vez mais sofisticados e exigentes. O problema surge quando essas transformações passam a ser tratadas como uma agenda separada da identidade cooperativista.
Para Giusti, cultura e competitividade não são forças incompatíveis. “Entendo que a cultura e princípios cooperativistas jamais serão obstáculos, muito pelo contrário, se a estratégia de inovação, eficiência e competitividade estiver alinhada e expressar a essência cooperativista, então cultura e princípios serão impulsionadores de uma estratégia fluída e assertiva.”
A questão é especialmente relevante diante do salto da base de cooperados. O crescimento dos últimos seis anos representou uma média de 6,1 mil novos cooperados por dia. É uma escala que, segundo Giusti, exige atenção redobrada à manutenção da identidade e à capacidade de as estruturas de governança acompanharem o ritmo de expansão.
O risco não está no crescimento em si, mas em permitir que ele seja medido apenas por indicadores de negócio. Para o especialista, a própria lógica de gestão precisa incorporar métricas que mostrem se a cooperativa continua entregando aquilo que a diferencia. “Isso significa que os executivos deverão ser cobrados não somente pelo resultado da operação, mas também garantir que este resultado venha com índices de ações de onboarding, participação, e manutenção de cooperados ativos, índice de principalidade dos seus negócios, índice de avaliações de percepção de valor (NPS), dentre outros, que nos traga a certeza de que mais do que um negócio, somos um negócio cooperativo.”
A provocação é direta: talvez o futuro da competitividade cooperativista dependa justamente da capacidade de medir aquilo que, por muito tempo, foi tratado como intangível.
Uma nova geração, uma nova cultura
“Precisamos avançar da ideia de ter cooperados para formar cooperativistas. Essa é, para mim, uma síntese muito importante do diagnóstico”. Esse recorte, reforçado por Fabíola, dialoga perfeitamente com dado de que 62% dos jovens de 18 a 34 anos apontam o princípio da educação, formação e informação como prioritário. “Cultura é estratégia. Ela influencia governança, experiência do cooperado, sucessão, relacionamento com empregados e capacidade de preservar o diferencial competitivo do nosso modelo”, complementa.
Para a superintendente, essa renovação precisa começar antes que a sucessão se torne uma urgência. “O recorte dos jovens é muito importante. Ele mostra uma geração interessada em compreender melhor o modelo do qual participa. Quanto mais cedo conseguimos mostrar o que diferencia uma cooperativa, maior é a possibilidade de formar pessoas que efetivamente se reconheçam como cooperativistas.”
A própria agenda apresentada na Semana de Competitividade apresenta três soluções construídas a partir desse diagnóstico: “Legado, Educação Cooperativista e Futuras Lideranças”. “Legado trabalha a preservação e a transmissão da memória; Educação Cooperativista busca formar pessoas capazes de disseminar nossos valores e princípios; e Futuras Lideranças cria uma jornada estruturada de preparação de novos líderes, incluindo desafios de sucessão, diversidade e inclusão”, detalha Fabíola.
O próximo salto
Os resultados da Pesquisa de Cultura Cooperativista 2026 não apontam para uma crise de confiança. O que aparece é algo mais complexo e, talvez por isso, mais importante, uma base que confia, permanece e recomenda, mas que ainda precisa encontrar caminhos mais acessíveis para participar, compreender e influenciar os rumos das organizações das quais faz parte.
A responsabilidade, no entanto, não termina no diagnóstico. O cooperativismo já provou que consegue crescer e o próximo teste será mostrar que também consegue crescer mantendo vivos os vínculos que fazem desse crescimento algo diferente de uma simples expansão de mercado. “Nossa expectativa pós-pesquisa é transformar evidência em ação. Queremos que esse diagnóstico ajude cada cooperativa a olhar para a própria cultura, identificar seus pontos fortes e suas lacunas e estabelecer ações concretas para avançar”, acentua Fabíola.
Silvio Giusti resume o caminho em uma mudança importante. “É preciso insertar nas métricas dos objetivos da gestão, elementos que conectem com a cultura cooperativista. Se o Presidente e o Conselho de Administração cobrarem pelos resultados financeiros vinculados aos resultados cooperativos intrínsecos a nossa essência, então teremos a eficiência operacional + eficiência do propósito conjugadas devidamente em um negócio cooperativo.”
No fim, depois de chegar a 29 milhões de cooperados, talvez o maior desafio do movimento seja justamente fazer com que escala não seja sinônimo de distância e que crescimento assuma novos significados.
Por Fernanda Ricardi – Redação MundoCoop
Matéria exclusiva publicada na edição 134 da Revista MundoCoop
