Falar em cooperativismo é falar sobre pessoas, trabalho e construção em conjunto. Esse movimento, contribui para transformações na sociedade desde 1844, com os primeiros registros na cidade de Rochdale, na Inglaterra. Tamanha é a sua importância que, segundo dados da International Cooperative Aliance, mais de 12% da humanidade faz parte de alguma das 3 milhões de cooperativas existentes no mundo. Essas cooperativas contribuem para o crescimento econômico sustentável, gerando oportunidades de emprego para 280 milhões de pessoas, ou seja, 10% da população mundial empregada. Neste momento em que o cooperativismo celebra sua contribuição para o desenvolvimento econômico e social de maneira global, vale refletir sobre um dos principais diferenciais desse modelo de negócio: a participação efetiva das pessoas na construção dos resultados.
Nas cooperativas médicas, esse princípio assume uma dimensão ainda mais singular. Diferentemente das empresas tradicionais, em que acionistas, clientes e fornecedores exercem papéis distintos, o cooperado reúne essas três funções em uma única pessoa. Ele é sócio da cooperativa, presta serviços assistenciais e também compartilha a responsabilidade pelos resultados e pela sustentabilidade da organização.
Essa característica torna o cooperativismo médico um modelo de gestão único. Mas também traz desafios que vão muito além da administração financeira ou operacional. O maior deles é construir uma relação permanente de confiança e pertencimento entre a cooperativa e seu quadro social.
Quando essa jornada de troca entre cooperativa e cooperado não recebe a devida atenção, a relação deixa de ser colaborativa para se tornar meramente transacional. O cooperado passa a enxergar a cooperativa apenas como mais uma operadora para a qual presta serviços, perdendo a compreensão de que também participa das decisões e da construção do futuro da organização. Esse distanciamento produz impactos concretos.
O primeiro deles aparece na assistência à saúde. Quanto maior o alinhamento entre o corpo clínico e as diretrizes assistenciais, maiores tendem a ser a qualidade do cuidado oferecido aos pacientes e a eficiência da operação.
Também surgem reflexos na governança. Cooperativas dependem da participação qualificada de seus associados para tomar decisões estratégicas. Um quadro social desinformado ou desengajado enfraquece os processos democráticos e dificulta a construção de consensos.
Outro efeito importante está na judicialização e nos conflitos internos. Critérios claros de admissão, regras transparentes, canais permanentes de diálogo e comunicação consistente reduzem divergências e fortalecem a confiança entre cooperados e gestão.
Talvez o impacto mais preocupante seja a perda gradual da identidade cooperativista. Quando o médico deixa de se perceber como sócio e passa a agir apenas como prestador de serviços, a essência do cooperativismo começa a se enfraquecer.
Por isso, cada vez mais especialistas defendem que a gestão do quadro social seja tratada como uma estratégia permanente de governança e não apenas como uma atividade administrativa.
Essa jornada começa na admissão do cooperado. A livre adesão, um dos princípios universais do cooperativismo, não significa ausência de critérios. Pelo contrário. Processos estruturados, transparentes e fundamentados em requisitos técnicos, éticos e documentais oferecem segurança jurídica, qualificam o corpo clínico e deixam claro, desde o primeiro dia, que ingressar em uma cooperativa significa assumir responsabilidades como sócio de um projeto coletivo.
O segundo passo é o desenvolvimento contínuo. Educação cooperativista, programas de formação, comunicação transparente e oportunidades permanentes de participação ajudam o médico a compreender o modelo de negócios, fortalecendo seu senso de pertencimento.
Por fim, a escuta estruturada fecha esse ciclo. Pesquisas de satisfação, consultas ao quadro social e canais permanentes de diálogo deixam de ser simples instrumentos de avaliação para se transformarem em ferramentas estratégicas de gestão. Elas permitem identificar oportunidades de melhoria, antecipar conflitos e orientar decisões baseadas nas reais expectativas dos cooperados.
Vale destacar que investir nessa relação não representa apenas uma iniciativa voltada ao clima organizacional. Trata-se de uma decisão estratégica.
Cooperados que compreendem o funcionamento da cooperativa, confiam em seus processos e percebem que suas opiniões são consideradas tendem a colaborar mais com os objetivos institucionais, aderir com maior facilidade às diretrizes assistenciais e participar de forma mais ativa das decisões coletivas. Em outras palavras, o relacionamento com o cooperado deixa de ser um custo operacional para se tornar um ativo estratégico.
Em um cenário de profundas transformações na saúde suplementar, marcado por desafios regulatórios, pressão por eficiência e necessidade crescente de inovação, fortalecer o vínculo entre cooperativa e cooperados é investir na própria sustentabilidade do negócio.
No fim das contas, o cooperativismo continua demonstrando que seu maior diferencial não está apenas em seu modelo societário ou em seus resultados econômicos. Está na capacidade de construir organizações em que as pessoas compartilham responsabilidades, decisões e propósito.
No caso das cooperativas médicas, isso significa reconhecer que o médico não é apenas um prestador de serviços. Ele é coproprietário da instituição, participa de sua governança e ajuda a definir seus rumos.
E talvez seja justamente essa a principal lição do cooperativismo neste 4 de julho: organizações se tornam mais fortes quando as pessoas deixam de ser apenas participantes e passam a ser verdadeiramente protagonistas de sua construção.
David Maia é Coordenador das Assessorias de Gestão, Estratégia e Mercado da Faculdade Unimed
