Há quase 17 anos, represento no Brasil a Mondragon Unibertsitatea e o MIK – Mondragon Innovation & Knowledge. Nesse período, acompanhei de perto um ecossistema que aprendeu a transformar educação, cooperação e inovação em competitividade. Por isso, quando observo que o cooperativismo brasileiro acaba de cruzar 29 milhões de cooperados e R$ 848 bilhões em ingressos, a comparação me parece inevitável: escala nós temos. O que ainda precisamos consolidar é uma infraestrutura de conhecimento capaz de transformar esse tamanho em vantagem competitiva duradoura. E existe um lugar no mundo que passou mais de sete décadas construindo exatamente isso.
A pergunta que nenhuma assembleia faz
Imagine uma cooperativa que decide, antes de abrir a primeira fábrica, fundar uma escola técnica. Sem produto, sem faturamento, sem cooperado, sem sobra para distribuir. Só uma escola, num vilarejo pobre do interior, num país que saía de uma guerra civil.
Leve essa proposta para a próxima reunião do seu conselho de administração e conte quantos minutos ela sobrevive.
Foi exatamente isso que aconteceu em Arrasate, no País Basco, em 1943. O padre José María Arizmendiarrieta havia chegado à cidade dois anos antes, aos 26 anos, em sua primeira e única designação. Não fundou uma cooperativa. Fundou uma escola profissional. A primeira cooperativa viria treze anos depois, em 14 de abril de 1956, criada por cinco egressos daquela escola, com um nome formado pelas iniciais dos fundadores: Ulgor. Em todos esses anos de convivência com Mondragon, nunca encontrei síntese melhor para a força do modelo: antes de formar empresas, é preciso formar pessoas.
Setenta anos depois, o conjunto de cooperativas de Mondragon fechou o exercício de 2025 com 11.322 milhões de euros em vendas, 71.415 pessoas empregadas e 619 milhões de euros de resultado líquido. É o primeiro empregador privado do País Basco, o segundo de Navarra e o quinto de toda a Espanha. E ainda assim, o número mais interessante do balanço não é nenhum desses.
O número mais interessante é 4,4%. É a fatia das vendas industriais que o grupo destinou a pesquisa e desenvolvimento em 2025, algo como 218 milhões de euros, sustentando mais de 2.100 pesquisadores em tempo integral. Para mim, esse dado traduz uma convicção que atravessa toda a história de Mondragon: o conhecimento não é um apoio periférico ao negócio; é parte de sua própria infraestrutura. Setenta anos depois da escola, a lógica continua a mesma: o conhecimento vem antes, e o negócio vem depois.
Agora vire a lente para cá. O Anuário do Cooperativismo Brasileiro de 2026, divulgado pelo Sistema OCB em 31 de julho, mostra um setor em expansão consistente: 4.400 cooperativas, 29 milhões de cooperados, o equivalente a 13,6% da população brasileira, R$ 848,4 bilhões em ingressos, R$ 61,3 bilhões distribuídos em sobras e 613,4 mil empregos diretos. Crescimento de 12,5% na base social em um único ano.
Temos uma escala que a Espanha inteira não tem. O que ainda não consolidamos, na mesma proporção, é uma estrutura capaz de transformar essa escala em capacidade permanente de criar novos negócios e defender mercado nos negócios existentes.
É dessa lacuna que trato neste artigo, e de como podemos começar a preenchê-la sem esperar mais setenta anos. Ao longo desse tempo trabalhando com Mondragon, aprendi que o maior erro seria tentar copiar Mondragon. Modelos organizacionais não se transferem por cópia; transferem-se por mudanças que passam pela criação de uma nova identidade e cultura organizacionais. A literatura de capacidade de absorção, consolidada por Cohen e Levinthal em 1990, mostra que uma organização só incorpora conhecimento externo na medida do conhecimento que já possui. A pergunta certa, portanto, não é “como ser Mondragon?”. É: “qual mecanismo de Mondragon a minha cooperativa consegue absorver agora, e em que ordem?”.
Essa é uma pergunta que Mondragon vem ajudando a dirigentes e organizações brasileiras a responder com mais precisão. Quem trabalha arduamente para respondê-la tem nome, endereço e vinte e cinco anos de trajetória: o MIK, centro de pesquisa em gestão da Corporación Mondragon, ligado à Faculdade de Empresariais da Mondragon Unibertsitatea.
Como se constrói uma máquina de gerar negócios
A cronologia de Mondragon costuma ser contada como uma epopeia empresarial moderna.
1941. Arizmendiarrieta chega a Arrasate. 1943. Funda a escola profissional, com aulas à tarde para quem trabalhava na fábrica pela manhã. 1956. Cinco egressos criam a Ulgor, primeira cooperativa industrial. 1959. Nasce a Caja Laboral, cooperativa de crédito criada não para captar poupança, mas para financiar as cooperativas seguintes. 1966. Lagun Aro, o sistema próprio de previdência e proteção social, criado porque a legislação da época excluía os sócios cooperativados da seguridade geral. 1969. Eroski, cooperativa de consumo formada pela fusão de dez cooperativas locais.
Repare na sequência, porque, a meu ver, ela é o produto intelectual mais valioso de toda essa história: escola, empresa, banco, proteção social, varejo criando sinergias através da intercooperação e criando poderosos ecossistemas de inovação. Cada peça foi criada quando a anterior já não dava conta sozinha. Nunca ao contrário.
A escola de 1943 virou Escola de Engenharia Técnica Industrial em 1969 e, somada à escola de formação de empresários (ETEO, de 1960) e à escola de magistério (1978), deu origem em 1997 à Mondragon Unibertsitatea, reconhecida pela lei basca 4/1997. Em 2011, uma quarta faculdade se somou: a de Ciências Gastronômicas, o Basque Culinary Center, hoje referência mundial no setor.
É uma universidade que é, ela própria, uma cooperativa dentro de um grupo cooperativo. Em minha experiência, isso muda profundamente a pergunta que ela faz ao mundo. Uma universidade convencional tende a perguntar o que é relevante publicar. Uma universidade cooperativa pergunta também o que as cooperativas e as empresas precisam resolver na segunda-feira de manhã.
Foi dessa proximidade entre conhecimento e realidade empresarial que nasceu, em 2001, o MIK, Mondragon Innovation & Knowledge. Não é apenas um departamento acadêmico. É uma cooperativa de trabalho associado, de caráter misto e sem fins lucrativos, cujos sócios são os próprios pesquisadores e um conjunto de empresas colaboradoras, entre elas a Fundación Mondragon, o centro tecnológico Ikerlan e a própria Faculdade de Empresariais. Com sedes em Oñati, Irún e Bilbao, é credenciado como agente da Rede Basca de Ciência, Tecnologia e Inovação e reúne mais de sessenta pessoas dedicadas a projetos de inovação e empreendimento em empresas reais.
Quando apresento o MIK a dirigentes brasileiros, costumo traduzi-lo para o vocabulário das nossas assembleias: é um centro de pesquisa cujos donos são pesquisadores e organizações cooperativas, e cujo resultado se mede sobretudo pela transformação e pela competitividade de quem participa dos projetos, não apenas pelo número de citações acadêmicas.
Ao longo desses anos, pude acompanhar como suas linhas de trabalho dialogam diretamente com os desafios das cooperativas brasileiras: desenvolvimento estratégico e novos negócios; gestão de talentos; internacionalização, com foco nos modelos de gestão empregados quando a operação cruza fronteiras; experiência do cliente e relacionamento em ambientes digitais; transição para modelos de negócio circulares e critérios ambientais, sociais e de governança. Há ainda uma linha que me parece especialmente relevante para organizações que cresceram rapidamente e sentem o vínculo com o quadro social esfriar: economia social e participação das pessoas na empresa, dedicada a descobrir e ativar formas de participação que melhorem a competitividade.
Essa formulação sempre me chamou a atenção: participação que melhora a competitividade. Não participação como concessão, obrigação estatutária ou discurso de assembleia, mas como ativo econômico mensurável. É uma das teses centrais do MIK e, na minha leitura, uma das ideias que mais distinguem Mondragon no mundo empresarial.
Dois retratos, uma lacuna
Coloque os dois sistemas lado a lado e a conclusão salta do papel.
BOXE 1: INFOGRÁFICO COMPARATIVO
| Mondragon (2025) | Cooperativismo brasileiro (2025) | |
|---|---|---|
| Organizações | Mais de 100 cooperativas autônomas | 4.400 cooperativas |
| Pessoas | 71.415 empregados | 29 milhões de cooperados e 613,4 mil empregados |
| Movimentação | 11.322 milhões de euros em vendas | R$ 848,4 bilhões em ingressos |
| Resultado | 619 milhões de euros de lucro líquido | R$ 61,3 bilhões em sobras |
| Investimento | 406 milhões de euros, alta de 7,8% | Sem consolidação nacional disponível |
| Pesquisa e desenvolvimento | 218 milhões de euros, 4,4% das vendas industriais | Sem consolidação nacional disponível |
| Internacionalização | 73% das vendas industriais em mercados externos | 10,3% das exportações do agro brasileiro |
Fontes: Corporación Mondragon, resultados do exercício 2025 divulgados em junho de 2026; Anuário do Cooperativismo Brasileiro 2026, Sistema OCB, base 2025.
Essas duas linhas em branco sintetizam, para mim, a questão central deste artigo.
Não existe, no cooperativismo brasileiro, um número consolidado de quanto o setor investe em pesquisa, desenvolvimento e criação de novos negócios. Não porque ninguém tenha feito a conta, mas porque a rubrica, na maioria das cooperativas, não existe no orçamento. Investimento aparece como imobilizado, como expansão de unidade, como aquisição de máquina. Raramente como capacidade de descobrir o que vender daqui a cinco anos.
Enquanto isso, o cerco aperta. O ramo agropecuário respondeu por 57,4% dos ingressos do setor em 2025, movimentando R$ 487,3 bilhões, e emprega 277 mil pessoas, mas disputa margem com tradings globais que investem pesado em originação digital. O ramo saúde reúne 695 cooperativas, emprega mais de 162 mil pessoas, movimentou R$ 130,6 bilhões e responde por 37,2% dos beneficiários de planos médicos do país, sob pressão simultânea de custo assistencial e de verticalização das operadoras de capital. O crédito emprega 134 mil pessoas e enfrenta bancos digitais que refazem a experiência do cliente a cada trimestre. Infraestrutura leva energia a 3,5 milhões de brasileiros em 800 municípios, em um setor que está sendo redesenhado pela geração distribuída.
Em todos esses casos, o adversário não está competindo por preço. Está competindo por velocidade de aprendizado.
E aprendizado, ao contrário de máquina, não se compra pronto. Constrói-se com método, continuidade e gente preparada. É por isso que, na minha experiência, a conversa com o MIK e com a Mondragon Unibertsitatea precisa deixar de ser vista como turismo institucional e passar a ser tratada como pauta estratégica.
O que efetivamente se transfere, por ramo e por porte
Esta é a parte prática — e talvez a mais desconfortável. Nesse tempo fazendo a ponte entre essas instituições e o Brasil, tenho clareza de que nem tudo que funciona em Oñati funcionará da mesma maneira em Cascavel, Petrolina ou Sinop. A pergunta correta não é o que Mondragon faz, mas o que cada cooperativa consegue absorver no estágio em que está.
O mundo já testou essa transferência em vários formatos, e os resultados dão pistas. A Mondragon Team Academy, criada em 2008 dentro da universidade, replicou seu modelo de formação de empreendedores em equipe em laboratórios de Xangai, Puebla, Querétaro, Seul, Berlim, Pune e outras cidades, reunindo milhares de jovens que criam empresas reais durante a graduação. O programa We-Coop, articulado pela universidade com oito parceiros, foi desenhado para impulsionar cooperativas de plataforma regionais e permitir que repliquem entre si o modelo quando ele funciona. A própria universidade formou produtores e agricultores colombianos em cooperativismo e economia social durante o processo de paz.
No Brasil, venho participando diretamente da construção dessa ponte institucional. A Mondragon Unibertsitatea mantém vínculo com a Execoop por meio de programas como Gestión Excelente de Cooperativas e o Post-MBA Liderazgo Cooperativo, Innovación y Transformación Organizacional. Mais de 100 dirigentes e gestores de cooperativas já passaram por essas experiências, intensificando um diálogo que, para mim, tem um valor especial: não apresentar Mondragon como vitrine, mas colocá-la em conversa com os desafios concretos do cooperativismo brasileiro.
A matriz abaixo organiza minha leitura sobre o que faz sentido para cada realidade, considerando o ramo e o porte por ingressos anuais. A classificação de porte é uma proposta editorial deste artigo, não um critério oficial do Sistema OCB.
TABELA 1: MATRIZ DE APLICAÇÃO POR RAMO E PORTE
| Ramo | Até R$ 50 milhões | De R$ 50 a R$ 500 milhões | Acima de R$ 500 milhões |
|---|---|---|---|
| Agropecuário | Assistência técnica organizada em rede e gestão coletiva de safra, no molde aplicado pela Mundukide no Ceará | Modelos de negócio circulares e rastreabilidade, linha ativa do MIK, com ganho direto em acesso a mercado premium | Centro de P&D compartilhado entre cooperativas, inspirado na experiência do Ikerlan, criando produto proprietário em vez de commodity |
| Crédito | Formação estruturada de conselheiros e plano de sucessão de quadros | Conselho social e mecanismos permanentes de escuta do cooperado, convertidos em produto | Fundo de intercooperação e reordenação de ativos, referência Caja Laboral, financiando novos negócios do próprio sistema |
| Saúde | Profissionalização da direção e separação entre governança e operação | Experiência do cliente monitorada, linha explícita do portfólio do MIK | Integração de serviços com participação do cooperado na decisão e no resultado |
| Transporte e Trabalho | Cooperativa de plataforma em escala local, referência direta ao We-Coop | Plataforma regional com governança compartilhada entre cooperativas | Consórcio interestadual de plataforma, disputando mercado com aplicativos de capital |
| Consumo e Infraestrutura | Educação cooperativa aplicada, no molde do instituto LANKI | Modelo dual de formação, com escola própria vinculada à operação | Rede de varejo e serviços com participação do consumidor, referência Eroski |
Da experiência acumulada nesse diálogo entre Brasil e País Basco, extraio duas advertências que valem mais que a tabela inteira.
A primeira: nenhuma dessas transferências prospera sem duas pré-condições — sobra recorrente e quadro técnico mínimo. Cooperativa que não gera resultado não sustenta projeto de longo prazo; cooperativa sem gente qualificada não absorve conhecimento externo, apenas assiste a ele. Vi, ao longo dos anos, que uma boa referência internacional só produz resultado quando encontra capacidade interna para traduzi-la.
A segunda: escolha dois mecanismos, não dez. Um padrão que observo com frequência é a diretoria voltar de uma viagem encantada e tentar implantar seis coisas ao mesmo tempo, sem indicador para nenhuma delas. Inspiração abre a conversa; prioridade, método e acompanhamento é que produzem mudança.
A curva que ninguém mostra no folder
Todo projeto de transformação promete resultado rápido. Eu não farei isso aqui, porque a própria história de Mondragon desautoriza qualquer promessa curta: foram treze anos entre a escola e a primeira cooperativa, e mais de quarenta até a universidade.
A boa notícia é que essa curva pode ser muito mais rápida hoje, por um motivo simples: o caminho já foi percorrido, estudado e documentado. Não precisamos descobrir tudo novamente; precisamos traduzir com inteligência. Abaixo, apresento uma curva de maturação que considero realista para uma cooperativa brasileira que comece agora, com os impactos esperados em três níveis.
TABELA 2: CURVA DE MATURAÇÃO E IMPACTO
| Estágio | Prazo | O que acontece | Impacto na cooperativa | Impacto no estado e no sistema |
|---|---|---|---|---|
| 1. Exposição | 0 a 6 meses | Imersão no ecossistema basco, seminários, leitura estruturada do modelo | Diretoria e executivos passam a falar a mesma língua estratégica | Praticamente nulo. É aqui que morrem os projetos que param na foto de viagem |
| 2. Tradução | 6 a 12 meses | Diagnóstico próprio, com método, e escolha de dois mecanismos prioritários | Agenda estratégica priorizada e orçamento alocado | Caso documentado, disponível para a OCB estadual |
| 3. Piloto | 12 a 24 meses | Um mecanismo aplicado em uma unidade, com indicadores definidos antes | Primeiros ganhos mensuráveis em produtividade, retenção ou engajamento do quadro social | Referência replicável para cooperativas vizinhas do mesmo ramo |
| 4. Institucionalização | 24 a 48 meses | Estatuto, orçamento próprio, quadros formados internamente, estrutura permanente | Mudança real de governança e de política de pessoas, com efeito em market share | Massa crítica estadual e intercooperação com projeto comum, não apenas convênio |
| 5. Sistematização | 4 a 10 anos | Estrutura permanente de conhecimento e fundo de intercooperação para novos negócios | Capacidade endógena de criar negócios, não apenas de operar os existentes | O Brasil deixa de importar modelo e passa a exportar o seu |
Na minha avaliação, o ponto de inflexão está entre o terceiro e o quarto estágio. É ali que muitas iniciativas morrem: o piloto deu certo, todos elogiaram, mas ninguém o colocou no orçamento do ano seguinte. Atravessar esse ponto exige três coisas concretas: rubrica orçamentária própria, um responsável com nome e sobrenome e um indicador acompanhado em reunião de diretoria — não apenas em relatório anual.
Quem atravessa colhe em dois lugares ao mesmo tempo: i. nos negócios existentes, o ganho aparece como margem defendida e participação de mercado sustentada, porque a cooperativa passa a competir por velocidade de aprendizado e não apenas por preço; ii. nos negócios novos, o ganho aparece como diversificação real de receita, gerada dentro de casa, com o capital dos próprios cooperados e sem depender de aquisição.
Multiplique isso pelos 3.425 municípios onde o cooperativismo brasileiro está presente e o efeito deixa de ser empresarial e passa a ser territorial. Cada cooperativa que aprende a criar negócios cria emprego onde o capital privado não chega, e retém no município uma renda que hoje escoa para centros maiores. Foi exatamente esse o efeito que transformou um vale industrial decadente do País Basco no quinto maior empregador privado da Espanha.
O que pode dar errado, e por que isso importa
Depois de tantos anos ligado a esse ecossistema, eu seria pouco responsável se apresentasse apenas suas virtudes. Uma análise que só elogia o modelo não serve ao dirigente que precisa decidir. Por isso, é importante tratar também do que raramente aparece nas apresentações.
Mondragon já passou por falências e aprendeu com elas. Em 2013, a Fagor Electrodomésticos, herdeira direta daquela primeira Ulgor de 1956, entrou em processo de falência. O sistema respondeu realocando a maior parte dos sócios afetados em outras cooperativas do grupo, num esforço financeiro considerável, mas ninguém saiu ileso. A lição é dupla: intercooperação real custa caro e funciona, e nenhum modelo, por mais admirável, imuniza contra um mercado que vira.
Há também crítica acadêmica consistente. Pesquisadores que estudaram as filiais estrangeiras do grupo concluíram que o conjunto de práticas cooperativas foi implantado fora do País Basco de forma fragmentada e inconsistente, com diferenças pronunciadas em estabilidade no emprego, formação, promoção interna e participação coletiva. Ou seja, nem a própria Corporación consegue exportar integralmente o que faz em casa. Para mim, isso reforça — e não enfraquece — o argumento central: o que viaja não é a estrutura pronta, mas o método para construí-la em outro contexto.
E há as condições brasileiras. Autonomia fiscal e densidade territorial do País Basco não têm equivalente aqui. Nosso marco legal, da Lei 5.764 de 1971 ao tratamento do ato cooperativo, impõe adaptações que precisam ser desenhadas caso a caso, com assessoria jurídica desde o primeiro dia e não no final do projeto.
Nada disso invalida o caminho. Apenas ajuda a definir quem está preparado para percorrê-lo: cooperativas que já geram resultado, percebem o teto do modelo atual e estão dispostas a tratar conhecimento como investimento, com rubrica, prazo e indicador. É essa disposição que, em minha experiência, separa a visita inspiradora de um processo real de transformação.
Se a sua cooperativa está nesse ponto, proponho uma agenda de noventa dias, curta e verificável. Primeiro, levante quanto a organização investiu, nos últimos três anos, em algo que não seja imobilizado ou expansão de unidade, e trate esse número como diagnóstico, não como julgamento. Depois, escolha um único desafio competitivo real — aquele que tira o sono da diretoria — e formule-o como pergunta de projeto. Identifique quem, dentro de casa, teria condições de conduzi-lo se recebesse método e formação, porque a resposta quase sempre já está na folha de pagamento. Só então busque o parceiro capaz de oferecer método, benchmark internacional e estrutura de pesquisa aplicada.
Quando volto à origem de Mondragon, o que mais me impressiona não é o tamanho alcançado, mas a simplicidade do ponto de partida. O padre de Arrasate não tinha dinheiro, mercado ou modelo pronto. Tinha uma escola e cinco alunos. O cooperativismo brasileiro chega a 2026 com 29 milhões de cooperados, R$ 848 bilhões movimentados e presença em quase dois terços dos municípios do país.
Neste processo de aprendizado, termino com uma convicção pessoal: não precisamos reproduzir Mondragon, mas podemos aprender com a coragem de começar pelo conhecimento. Se eles construíram tudo aquilo a partir de uma sala de aula, o que exatamente estamos esperando para construir a partir de um Brasil inteiro?
Marcelo Saraceni Nunes é cooperado Execoop e representa no Brasil, há quase 17 anos, a Mondragon Unibertsitatea e o MIK – Mondragon Innovation & Knowledge. Professor, consultor e executivo da educação, atua em estratégia, inovação, cooperativismo e internacionalização, conectando o ecossistema Mondragon a organizações e projetos brasileiros.
Conteúdo publicado e parte integrante da edição 134 da Revista MundoCoop
