Há mais de um século, um pequeno grupo de moradores da cidade de Lévis, na província canadense do Québec, decidiu reunir suas economias para criar uma alternativa às instituições financeiras tradicionais. A iniciativa, liderada por Alphonse Desjardins em 1900, tinha uma proposta relativamente simples. Permitir que pessoas com poucos recursos pudessem poupar, obter crédito e contribuir para o desenvolvimento de suas comunidades. O que começou como uma experiência local se transformou, 126 anos depois, em uma organização com mais de meio trilhão de dólares canadenses em ativos e participação determinante na economia regional.
O Desjardins é hoje a maior instituição financeira do Québec e uma das experiências mais expressivas do cooperativismo mundial. Organizações criadas para atender necessidades locais passaram a operar em escala sistêmica, diversificaram seus negócios e conquistaram espaço em mercados altamente competitivos. Agora, precisam lidar com as consequências desse próprio crescimento.
A discussão ganha relevância diante das mudanças no setor financeiro. Inteligência artificial, digitalização, riscos cibernéticos e novas exigências regulatórias estão modificando as condições de competição. Para as cooperativas, a questão já não está apenas em conquistar associados ou ampliar sua presença territorial, mas em garantir capacidade de investimento e diferenciação em um ambiente no qual a tecnologia se tornou indispensável.
É nesse contexto que o estudo The Business Models of Credit Unions: An International Comparison, publicado em abril de 2026 pelo Swoboda Research Centre, oferece uma perspectiva importante. Ao investigar os modelos de negócios de cooperativas financeiras em oito países, os pesquisadores Nick Money e Paul A. Jones mostram como diferentes trajetórias de desenvolvimento estão levando o movimento a enfrentar desafios semelhantes. Entre as experiências analisadas, Desjardins e Brasil ajudam a compreender até onde a organização coletiva pode levar o cooperativismo e quais questões surgem quando ele alcança uma nova dimensão econômica.
O cooperativismo que ultrapassou suas origens
O Canadá possui uma particularidade pouco conhecida fora do país. Seu cooperativismo financeiro desenvolveu duas tradições distintas. Nas províncias predominantemente anglófonas, as credit unions mantiveram maior autonomia institucional, apoiadas por estruturas compartilhadas. No Québec, região de forte identidade francófona, o movimento avançou progressivamente para a formação de um único grupo integrado, reunindo cooperativas locais, uma federação e empresas especializadas em diferentes atividades financeiras.
Segundo os resultados oficiais de 2025, divulgados em fevereiro deste ano, o Desjardins encerrou o período com CAD 510,2 bilhões em ativos e mais de 10 milhões de membros e clientes. As sobras antes das distribuições aos associados alcançaram CAD 3,8 bilhões, enquanto CAD 505 milhões foram destinados diretamente aos membros e outros CAD 133 milhões a iniciativas como patrocínios, doações e bolsas de estudo.
A dimensão alcançada é resultado de sucessivas transformações. Ao longo das décadas, as pequenas caisses, como são chamadas as cooperativas locais, passaram a compartilhar recursos, ampliar serviços e reorganizar suas estruturas. Um dos movimentos mais decisivos ocorreu em 2001, quando dez federações regionais, uma federação de cooperativas de grupo e a confederação foram reunidas em uma única federação. A mudança ampliou a capacidade de investimento do sistema, criando condições para sua expansão em segmentos como seguros, gestão patrimonial e serviços empresariais.
Para Michel Séguin, professor da ESG-UQAM, especialista em governança cooperativa e ex-profissional do Desjardins, essa evolução acompanhou as necessidades dos próprios associados. “À medida que as necessidades dos membros se tornaram mais complexas, as caisses individuais passaram a conseguir realizar mais ao compartilhar recursos e conhecimentos especializados com outras cooperativas. As estruturas compartilhadas possibilitaram oferecer uma gama mais ampla de serviços, alcançar economias de escala, administrar riscos de maneira mais eficaz e fortalecer a segurança financeira da rede. Essas capacidades coletivas, por sua vez, ajudaram as caisses locais a continuar atendendo seus membros e comunidades.”
A transformação também modificou a experiência dos cooperados. Conforme aponta o estudo internacional, o Desjardins eliminou a competição entre suas próprias cooperativas, reorganizou incentivos internos e passou a oferecer serviços de maneira integrada em toda a rede. A proposta é que o associado consiga utilizar as soluções financeiras do grupo independentemente da unidade à qual esteja vinculado, sem enfrentar barreiras entre diferentes caisses.
Essa capacidade permitiu à instituição ampliar sua participação em atividades que ultrapassam a operação financeira convencional. Um exemplo recente está na habitação. Em parceria com o governo do Québec, o Desjardins desenvolveu um modelo de financiamento voltado à construção de moradias acessíveis. Em 2026, a iniciativa já contabilizava mais de 1,8 mil unidades habitacionais em operação, além de novos empreendimentos em construção e aprovação. A expectativa anunciada é contribuir para a criação de mais de 10 mil moradias até 2028.
Na inovação, o grupo também direciona investimentos para novos segmentos econômicos. Em janeiro deste ano, anunciou uma parceria de CAD 400 mil com a Quantino, incubadora ligada ao Institut National d’Optique (INO), para apoiar startups de tecnologias médicas, fotônica e computação quântica.
As iniciativas mostram uma organização que utiliza sua capacidade financeira para participar de projetos estratégicos de desenvolvimento. Ao mesmo tempo, revelam uma característica importante do modelo canadense. A diversificação tornou-se parte de sua sustentação econômica, com destaque para o setor de seguros, identificado pelo estudo do Swoboda Research Centre como uma fonte relevante de resultados e fortalecimento de capital.
Dois modelos, desafios compartilhados
A experiência do Québec encontra uma conexão direta com o momento vivido pelo cooperativismo financeiro brasileiro. Embora tenha desenvolvido uma estrutura diferente, organizada em grandes sistemas, o Brasil também encontrou na atuação coletiva uma forma de ampliar sua capacidade econômica e competitiva.
O estudo do Swoboda Research Centre identifica a combinação entre estruturas sistêmicas e proximidade territorial como um dos diferenciais nacionais. Enquanto o Desjardins concentrou progressivamente suas operações dentro de um único grupo, o Brasil desenvolveu diferentes redes integradas, capazes de compartilhar tecnologia, liquidez e gestão de riscos, preservando a identidade institucional das cooperativas singulares.
Para José Alves, presidente da ACI Américas, essa particularidade ajuda a explicar a expansão do setor brasileiro. “Aí está, na minha visão, uma das grandes virtudes do modelo brasileiro: conseguimos ganhar escala sem abrir mão da proximidade. As cooperativas singulares mantêm o relacionamento com o cooperado e conhecem a realidade econômica e social de suas regiões. Ao mesmo tempo, por meio das centrais, confederações, bancos cooperativos e demais estruturas sistêmicas, conseguem compartilhar tecnologia, liquidez, gestão de riscos, produtos, serviços, segurança, marca e capacidade de investimento.”
Segundo Manfred Alfonso Dasenbrock, integrante do Conselho de Administração do World Council of Credit Unions (WOCCU), essa integração também fortalece a representação institucional. “Há uma estrutura capaz de levar os anseios dos associados e das comunidades até as instâncias de discussão e contribuir para que sejam convertidos em normativos mais adequados à realidade das cooperativas.”
A comparação ganha importância porque, apesar das diferenças históricas e econômicas, os dois modelos passaram a enfrentar pressões semelhantes. Quanto maior a participação no mercado, maior também a necessidade de capital, eficiência operacional e inovação. Nesse processo, as estruturas coletivas passam a assumir um papel estratégico na sustentabilidade dos negócios.
No Brasil, esse movimento também vem acompanhado de maior inserção internacional. O levantamento do Swoboda destaca iniciativas de captação de recursos externos por sistemas cooperativos para financiar projetos de energia renovável, negócios liderados por mulheres e atividades em regiões menos desenvolvidas. São exemplos de uma atuação que amplia as possibilidades do setor e o aproxima de uma agenda financeira cada vez mais global.
Séguin reconhece que as duas experiências oferecem caminhos distintos para alcançar resultados semelhantes. “A diferença que eu destacaria está na forma assumida por essa integração. No Québec, o Desjardins reuniu gradualmente sua rede dentro de um único grupo e, posteriormente, de uma federação única. No Brasil, diversos sistemas cooperativos, incluindo Sicredi e Sicoob, desenvolveram suas próprias estruturas compartilhadas. Assim, os recursos podem ser reunidos tanto dentro de um grupo altamente unificado quanto em diferentes redes integradas.”
Quando crescer deixa de ser suficiente
Se as últimas décadas foram marcadas pela consolidação dos grandes sistemas cooperativos, os próximos anos deverão colocar à prova sua capacidade de transformar essa dimensão em vantagem competitiva duradoura. O desafio é particularmente relevante porque algumas das principais mudanças do setor financeiro exigem investimentos cada vez mais elevados, independentemente do tamanho da instituição ou da região em que ela atua.
Nesse ambiente, a identidade cooperativa permanece importante, mas já não pode ser tratada como garantia de preferência ou fidelização. O próprio estudo internacional observa que, no Desjardins, fatores como qualidade do atendimento, conveniência e amplitude da oferta assumiram papel central na geração de valor para os associados.
A evolução do perfil dos cooperados acrescenta outra variável a essa transformação. Para Manfred, uma das questões que mais chamam atenção é a longevidade da população e a necessidade de incluir diferentes gerações no movimento cooperativo. “É importante criar condições para que adultos e jovens abracem a causa cooperativa e, ao mesmo tempo, manter as gerações mais maduras engajadas, com soluções e tecnologias adaptadas às diferentes faixas etárias.”
Para Séguin, a próxima etapa de desenvolvimento do movimento deverá passar pelo fortalecimento das capacidades compartilhadas. “Acredito que as pressões criadas pela tecnologia, inteligência artificial, cibersegurança e regulação tornarão cada vez mais necessário o compartilhamento de recursos. Os membros comparam os serviços financeiros disponíveis e podem migrar para outra instituição quando ela atende melhor às suas necessidades. Uma cooperativa financeira precisa, portanto, ser capaz de proporcionar acesso a serviços competitivos, confiáveis e seguros. Está se tornando difícil para cada cooperativa local desenvolver e manter, individualmente, todas as capacidades necessárias para isso.”
Essa transformação, contudo, traz uma questão ainda mais profunda. À medida que as cooperativas crescem, profissionalizam sua gestão e compartilham decisões estratégicas, como garantir que os associados continuem exercendo um papel efetivo nos rumos das organizações? No Brasil, o estudo do Swoboda identifica a preservação da cultura cooperativista como um ponto de atenção diante da profissionalização acelerada e da entrada de executivos com experiência no mercado financeiro tradicional.
A necessidade de conciliar crescimento e qualificação também aparece na avaliação de Manfred. “Com o crescimento, também aumenta o desafio da profissionalização: é preciso contar com profissionais qualificados e manter uma organização competitiva, capaz de desenvolver e reter talentos.”
Além da profissionalização, José Alves chama atenção para os efeitos desse crescimento sobre a relação entre as cooperativas e seus associados. “Esse é um dos grandes desafios do crescimento cooperativo. Precisamos ganhar escala, mas não podemos permitir que a distância entre o cooperado e os centros de decisão cresça na mesma proporção. A cooperativa não é apenas uma empresa que presta serviços financeiros. O cooperado é usuário, mas também é proprietário da organização. E ele precisa continuar percebendo essa condição, independentemente do tamanho que a cooperativa ou o sistema venha a alcançar.”
No Canadá, o debate já avançou para uma discussão sobre os próprios limites da autonomia institucional. Séguin desloca o debate sobre integração para uma questão diretamente relacionada ao propósito das organizações. “Na minha visão, não existe um tamanho ou grau de integração em que uma cooperativa perca automaticamente seu caráter. A integração se torna um problema quando diminui, em vez de fortalecer, a capacidade da organização de promover a autonomia financeira de seus membros. Da mesma forma, a tomada de decisões em nível local se justifica quando realmente ajuda a cooperativa a compreender as necessidades dos membros e responder a elas. A questão decisiva não é onde uma decisão é tomada, mas o que ela permite que a cooperativa realize em benefício de seus membros.”
A experiência do Desjardins mostra até onde uma organização cooperativa pode chegar em dimensão econômica e diversificação. A brasileira acrescenta a esse debate a força de diferentes sistemas integrados, a capilaridade territorial e a relevância do financiamento produtivo. Depois de conquistar escala, o próximo desafio será demonstrar como essa dimensão pode se traduzir em competitividade, inovação e valor para seus associados.
Por Redação MundoCoop
Matéria exclusiva publicada na edição 135 da Revista MundoCoop
