O mundo do trabalho é cheio de termos e tendências que podem ser mais ou menos aplicáveis no dia a dia das empresas. De qualquer modo, quando um determinado comportamento ou fenômeno ganha um nome para chamar de seu, deve ser, ao menos, encarado com curiosidade.
É o caso do termo “unbossing”, que vem sendo discutido desde que a pandemia mexeu com as dinâmicas de trabalho.
“Unbossing” quer dizer “sem chefe”, e se apresenta como um modelo de gestão que dissolve hierarquias para colocar o foco nos processos. Embora possa parecer algo disruptivo, a proposta vem lá de 2012, quando Lars Kolind e Jacob Botter, gestores e empresários de sucesso, lançaram o livro “Unboss” para compartilhar a experiência de reerguer a Oticon, empresa de tecnologia auditiva.
A transformação cultural na companhia começou quando Kolind decidiu implementar uma lógica horizontal e colaborativa. Com menos burocracia, veio mais envolvimento! Passados alguns anos, a proposta dos autores se fortaleceu, já que o trabalho remoto e a velocidade das mudanças trouxeram novas demandas para as quais os modelos tradicionais não são suficientes.
Hoje, diversas organizações se inspiram no “unbossing” para dinamizar o trabalho, estimular o engajamento das pessoas nas decisões e gerar uma força conjunta em torno dos mesmos objetivos. Mas se o trabalho é sem chefe, adeus lideranças?
Em um formato de trabalho no qual autonomia, colaboração, comunicação e processos claros são pilares centrais, a noção de que líderes são dispensáveis é comum, mas equivocada.
Nesse modelo, líderes se transformam em facilitadores do trabalho, ou seja, são responsáveis por apoiar pessoas em suas jornadas de desenvolvimento, por cuidar do fluxo de informação, por incentivar o cooperativismo e por criar ambientes saudáveis, inclusivos e sustentáveis para liberar o potencial criativo de cada profissional.
Enquanto escrevo isso, a voz da Wilma Dal Col, Diretora de Gestão Estratégica de Pessoas aqui no ManpowerGroup Brasil, me vem à cabeça. Ela aborda as conversas de carreira como uma forma de potencializar pessoas, e acredito que esse é um ótimo exemplo do papel da liderança em um esquema de trabalho horizontal: ouvir colaboradores, entender suas necessidades e seus objetivos, e conectar tudo isso a um percurso profissional focado no aperfeiçoamento e na aderência ao negócio.
É sobre mediar, não sobre controlar.
Há quem acredite que isso seja menos valioso do que centralizar decisões e microgerenciar tarefas. Talvez esse seja um exercício que nós, lideranças, precisamos fazer de forma proativa e consciente, o de enxergar valor na postura do líder servidor e na abordagem que encoraja o aprendizado, inclusive o nosso próprio. Quando as pessoas se sentem parte de algo, há impulso, e mais pulso!
*Ana Cláudia Guimarães é Diretora de Operações na ManpowerGroup Brasil
