Temos profissionais excelentes tecnicamente que são promovidos a posições de gestão e passam a administrar equipes, metas, indicadores e processos.
Mas isso não significa, necessariamente, que tenham se tornado líderes. Gestão pode distribuir tarefas, acompanhar resultados e cobrar prazos. E Liderança exige algo mais difícil: construir confiança, desenvolver pessoas, dar direção, tomar decisões difíceis e criar um ambiente no qual as pessoas consigam desempenhar seu trabalho sem adoecer por causa dele.
Essa diferença ganhou ainda mais relevância com a nova realidade da saúde mental no trabalho, em que, a partir de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho cita entre esses fatores situações como sobrecarga, assédio e falta de suporte ou apoio no trabalho.
Isso muda a conversa. Saúde mental deixa de ser apenas um assunto para campanhas internas, palestras ou benefícios oferecidos aos funcionários. Também passa a exigir uma reflexão sobre a própria forma como o trabalho é organizado e liderado.
E aqui está uma provocação que considero necessária: não adianta falar de saúde mental se a maneira de gerir pessoas continua produzindo ambientes de pressão permanente, falta de autonomia, insegurança e ausência de apoio.
Não estou defendendo organizações sem cobrança. Metas fazem parte dos negócios. Pressão faz parte de determinadas funções. Resultados precisam ser entregues. O problema começa quando a pressão deixa de ser circunstancial e passa a fazer parte do modelo de gestão.
Quando tudo é urgente. Quando o erro nunca pode acontecer. Quando o líder centraliza todas as decisões. Quando a equipe precisa estar disponível o tempo inteiro. Quando feedback só aparece quando alguma coisa dá errado. Quando o gestor confunde cobrança com liderança.
Nesse cenário, o problema não é apenas de clima organizacional. É também de saúde. Por isso, acredito que uma das discussões mais importantes das empresas nos próximos anos será justamente sobre a qualidade da liderança.
Não basta formar gestores capazes de administrar indicadores. Precisamos formar líderes capazes de administrar relações humanas. Isso significa preparar gestores para reconhecer sinais de sobrecarga, estabelecer limites, dar clareza, desenvolver autonomia e criar espaços de diálogo.
Também significa entender que cuidar da saúde mental não é transferir para o colaborador a responsabilidade de “saber lidar com a pressão”. É preciso olhar para aquilo que está produzindo a pressão. Essa mudança de perspectiva é fundamental.
Uma empresa pode oferecer terapia, aplicativos de bem-estar, palestras sobre ansiedade e programas de qualidade de vida. Tudo isso pode ser positivo. Mas, se o ambiente de trabalho continuar sendo organizado de maneira que estimule medo, excesso de cobrança e falta de apoio, estaremos tratando o efeito sem discutir suficientemente a causa.
Não se trata de transformar gestores em terapeutas. O papel do líder não é diagnosticar, tratar ou substituir profissionais de saúde. É perceber que suas decisões também afetam o ambiente no qual as pessoas trabalham.
Talvez, essa seja uma das responsabilidades menos discutidas da liderança. Um gestor pode não ter qualquer intenção de prejudicar alguém e, ainda assim, criar um ambiente adoecido. Pode fazer isso pela forma como distribui trabalho, pela ausência de reconhecimento, pela comunicação agressiva, pela falta de previsibilidade ou simplesmente pela incapacidade de delegar.
É por isso que é inadequado tratar liderança apenas como uma competência profissional. Liderança também é uma variável do ambiente de trabalho.
E, quando falamos de saúde mental, essa variável precisa ser considerada. A nova NR-1 não resolve esse problema. Nenhuma norma resolverá. Ela estabelece uma responsabilidade importante para as organizações: olhar também para os riscos psicossociais relacionados ao trabalho dentro de uma lógica de prevenção e gerenciamento.
Mas a transformação real acontece quando essa preocupação deixa de existir apenas nos documentos de SST e chega à rotina dos gestores. No fim, talvez o problema não seja que as empresas tenham poucos líderes.
Talvez tenhamos gestores demais e líderes de menos. E essa diferença pode custar caro. Não apenas em produtividade, turnover ou resultados. Pode custar também naquilo que nenhuma organização deveria considerar aceitável: a saúde das pessoas que fazem o negócio acontecer.
Cleber Brito é Diretor de TI na Foundever
