Como apostar nos talentos da Geração Z fará ou quebrará o futuro do setor bancário – Jan Bellens é Lider Global da EY para Banking & Capital Markets

À medida que mais Baby Boomers deixam a força de trabalho, a necessidade de futuros talentos no setor bancário global fica mais clara do que nunca – mas quantos Gen Zers sonham em trabalhar em um banco? 

Atrair esta geração de profissionais constitui um desafio e uma oportunidade. Os membros da geração Z (via EY.com US) – todos nascidos entre 1997 e 2012 – têm muito a ganhar e também muito a oferecer com uma carreira bancária. Eles oferecem novas perspectivas que se alinham com uma base de clientes cada vez mais diversificada nos bancos. Eles também trazem habilidades valiosas em tecnologia e dados que os bancos precisam para prosperar em uma era de disrupção digital.

Ainda assim, alguns jovens têm uma visão cética do setor bancário, encarando-o com desinteresse ou mesmo desconfiança. Por várias razões, uma carreira no setor bancário pode não ser tão atraente quanto antes – e se essa mudança de atitude não for abordada, essa geração de talentos qualificados e críticos pode procurar emprego em outro lugar. Isso drenaria a oferta de talentos de entrada para o setor e representaria continuidade de negócios e riscos financeiros para bancos em todo o mundo.

Os bancos devem estar pensando em como podem acenar para os talentos e atraí-los para preencher uma ampla gama de funções. A modernização do setor bancário está em curso, por meio da utilização de plataformas digitais e soluções automatizadas. Os bancos desempenham papel significativo na abordagem de questões sociais, como a desigualdade social por meio de programas de inclusão financeira ou a crise climática por meio de financiamento sustentável. No entanto, essas características atraentes de uma carreira bancária podem estar se perdendo nos ruídos ou ofuscadas por manchetes sobre falências de bancos ou escândalos envolvendo crimes financeiros. Para posicionar o setor bancário como um setor de escolha para as gerações futuras, deve-se trabalhar para mudar a narrativa e focar no papel dos bancos como uma força para o bem na sociedade. 

“Você não pode colocar o talento de amanhã nos empregos de ontem”, diz Stefanie Coleman, Diretora, People Advisory Services, Ernst &Young LLP, Estados Unidos. “A próxima geração de trabalhadores espera ser habilitada digitalmente em suas funções e fazer um trabalho que considere gratificante – criativo, estratégico e interessante. Eles querem experimentar e experimentar uma variedade de funções diferentes, o que os ajudará a desenvolver o máximo de habilidades possível.”

Uma mudança cultural

A Geração Z é o futuro dos talentos bancários. Esse grupo demográfico representará 27% da força de trabalho até 2025.¹ Então, o que diferencia a Geração Z? Eles são a geração mais racial e etnicamente diversa até agora,² digitalmente nativos e globalmente conscientes, e diferente de qualquer geração que veio antes deles. 

Uma diferença fundamental é que a Geração Z teve acesso a dispositivos digitais desde a infância. A maioria não consegue se lembrar de uma vida sem smartphones, a capacidade de pesquisar informações em tempo real ou ter contas de mídia social que incorporem suas identidades no mundo digital. Eles cresceram durante uma recessão e uma crise climática e cresceram em um cenário político polarizado. 

A pandemia também foi uma experiência formativa para esta geração, e muitos saíram do isolamento com forte foco na saúde e bem-estar e na expectativa de trabalho flexível ou remoto. 

As recentes crises de capital e liquidez no setor bancário global destacam a importância de um sistema financeiro resiliente. Essa resiliência depende de uma forte oferta de talentos em início de carreira – e há uma série de oportunidades para bancos sintonizados com a Geração Z. 

Dadas as significativas mudanças geracionais na força de trabalho que estão sobre nós, é importante iniciar uma conversa sobre o apelo do setor bancário para a próxima geração de trabalhadores. Este artigo reflete nossa visão de como os bancos podem reforçar esse apelo à Geração Z. Nossas hipóteses foram desenvolvidas por meio do diálogo entre as equipes da EY e os líderes do setor e representam as seis áreas que os bancos precisam priorizar para atrair talentos da Geração Z:

1 – Faça progressos radicais com diversidade, equidade e inclusão: Para atender aos padrões de diversidade e inclusão da Geração Z, os bancos devem fazer mais para desmantelar velhos estereótipos.

Como a geração mais racial e etnicamente diversa até agora,³ talvez não seja nenhuma surpresa que diversidade, equidade e inclusão (DE&I) seja uma consideração crítica para a Geração Z, que deseja que seu ambiente de trabalho reflita sua própria identidade.

Trata-se de uma questão antiga para os serviços financeiros e, embora tenham sido dados passos significativos para remover os estereótipos do setor bancário, ainda há muito a fazer. A sub-representação das mulheres é particularmente destacada em cargos de liderança em bancos, mercados de capitais e bancos privados, em que o potencial de ganhos pode ser maior. Por exemplo, as mulheres ocupam apenas 30% dos cargos de alta administração nos principais bancos dos EUA, e esse número é ainda menor nos principais bancos europeus (25%),⁴ diante de 42% na Ásia.⁵

A desigualdade alimenta a disparidade salarial entre gêneros no setor, que já foi exacerbada por uma série de possíveis fatores. Isso inclui negociações mais duras sobre remuneração por homens nas fases de contratação e viés inconsciente no sistema de gerenciamento de desempenho, que tem o potencial de causar impacto nas classificações, bônus e promoções das mulheres.

A representação racial e a diversidade étnica no sistema bancário global são ainda mais problemáticas. Por exemplo, nos EUA, apenas 16% das funções de gerenciamento, negócios e operações financeiras foram ocupadas por pessoas negras em 2021, de acordo com o Bureau of Labor Statistics dos EUA.⁶

Uma revisão contundente de 2021⁷ por parte do Tribunal do Banco da Inglaterra, que governa o banco central do Reino Unido, ecoa essa conclusão. Apesar dos esforços concentrados para recrutar e nutrir talentos de origens mais diversas, observou “disparidades materiais entre as experiências coletivas vivenciadas, oportunidades de carreira e resultados de minorias étnicas e colegas brancos”.

Para cargos que exigem mais experiência, a parcela de novas contratações com antecedentes minoritários em 2019-20 foi muito menor do que a parcela de inscrições, demonstra a análise. Esses colaboradores também eram mais propensos a acreditar que as oportunidades de progresso não eram oferecidas de maneira justa.

Está bem documentado que a falta de diversidade na liderança de nível sênior e nas funções de front-office leva ao “pensamento de grupo”, dificulta a inovação e tem implicações significativas para a rentabilidade. Um relatório do Bank of America Global Research⁸ dá credibilidade a essa ideia e sugere que a falta de diversidade dentro das empresas americanas está custando a elas trilhões.

Questões para os bancos considerarem:

• Como definimos diversidade em nosso banco?
• Temos dados de diversidade de boa qualidade?
• Estamos fazendo a leitura do ambiente sobre inclusão cultural?
• Conseguimos garimpar talentos a partir de novas fontes para aumentar nossos níveis de diversidade?
• Temos controles de diversidade em programas de talentos-chave?

2 – Modernizar empregos antiquados e noções de oportunidades de carreira: Os bancos precisam modernizar os empregos e também apoiar carreiras “episódicas” com diversas opções de progressão.

A ideia de que os profissionais da Geração Z abraçariam uma carreira para o resto da vida, talvez como seus pais fizeram, foi desmistificada. Em vez disso, eles estão seguindo carreiras “episódicas” que são ricas e variadas. Suas preferências e expectativas de trabalho mudaram drasticamente desde a pandemia – e eles não têm medo de contrariar algumas normas para conseguir o que desejam.

A próxima geração de profissionais quer experimentar e vivenciar uma variedade de papéis diferentes, o que os ajudará a desenvolver o máximo de habilidades possível.

A geração do milênio tem a reputação de mudar de emprego,⁹ e parece que seus colegas mais jovens também. Cerca de 80% dos profissionais da Geração Z no Reino Unido planejam mudar de emprego em 2023,¹⁰ de acordo com uma pesquisa do LinkedIn, e a pesquisa prevê que, em média, a Geração Z terá 18 empregos em seis carreiras ao longo da vida.¹¹

As opiniões de Mika, 21, da Hungria, uma das muitas pessoas neste grupo com quem conversamos, concordam com esta descrição: “Não quero trabalhar em um banco porque esse tipo de trabalho é monótono para mim – meio chato. Ficar quase o dia todo sentada no mesmo lugar e olhar para a tela do computador não é como me imagino”, diz.

Enquanto isso, Jack, 20, dos EUA, diz: “Eu trabalharia em um banco para ganhar muito dinheiro e usaria a experiência para ir para outro lugar”.

Em janeiro de 2022, o Bureau of Labor Statistics dos EUA¹² pintou um quadro semelhante de uma geração inquieta, com o número médio de anos que os funcionários permanecem na empresa caindo para 2,8 entre os trabalhadores de 25 a 34 anos e 1,2 para trabalhadores de 20 a 24 anos, de 9,8 anos entre 55 e 64 anos.

Ter a capacidade de fornecer uma experiência de carreira episódica para talentos será um imperativo para a Geração Z, mas alguns bancos lutam para facilitar esse tipo de experiência de carreira móvel fora das categorias de estagiários.

Questões para os bancos considerarem:

• Podemos fornecer uma experiência de carreira episódica para o nosso pessoal?
• Incorporamos a mobilidade de carreira em conversas de desenvolvimento em tempo real?
• Contamos com uma arquitetura de funções profissionais clara em nosso banco?
• Sabemos quais habilidades precisamos para alimentar o banco no presente e no futuro?
• Nosso modelo operacional reflete características e suposições modernas?
• Podemos oferecer uma gama de empregos da nova era que cause entusiasmo nos talentos da Geração Z?
• Estamos aproveitando ao máximo as aquisições da FinTech em nossa estratégia mais ampla referente a talentos?

3 – Transformar a experiência de aprendizado: A Geração Z espera modelos de aprendizado modernos que sejam digitalizados, sob demanda e bastante palatáveis.

Como o primeiro grupo a ter acesso à Internet por meio de seus smartphones desde tenra idade, a Geração Z teve uma profunda vantagem de aprendizado. As ferramentas que usam, a forma como aprendem e como interagem no trabalho são muito diferentes das de seus pais. Para ressoar com eles em um cenário digital cada vez mais confuso, os bancos precisam oferecer uma experiência de aprendizado moderna que elimine o ruído.

O desenvolvimento profissional está no topo da agenda da Geração Z, e muitos esperam que seu empregador os ajude a obter certificações reconhecidas pelo setor para reforçar sua empregabilidade em outros lugares. Entre todas as coortes geracionais, os trabalhadores mais jovens (de 18 a 34 anos) têm maior probabilidade de valorizar as oportunidades de crescimento profissional, aprendizado e desenvolvimento de habilidades, de acordo com o Relatório de aprendizado no local de trabalho de 2023 do LinkedIn.¹³

O treinamento e o desenvolvimento digital ganharam destaque durante a pandemia e são mais importantes do que nunca para os bancos que desejam se manter competitivos e atrair talentos da Geração Z. Dar à Geração Z a oportunidade de aprimorar e requalificar irá ajudá-los a alavancar as vantagens tecnológicas, bem como prepará-los para se envolver em carreiras episódicas e experimentos de carreira que dependem de funcionários com uma ampla gama de habilidades. Além disso, estabelecer uma mentalidade de crescimento e um ambiente de aprendizado contínuo ajudará a criar uma força de trabalho elástica em todo o banco que pode se adaptar aos fluxos e refluxos dos negócios.

Quando crianças, a Geração Z foi ensinada por meio de uma combinação de experiências presenciais e plataformas digitais, como podcasts, aulas online e mídias sociais. Os modelos de aprendizagem dos bancos devem refletir essa experiência multimodal. “Momentos de aprendizado” curtos e precisos são outro elemento de um ambiente de aprendizado moderno e podem ajudar os bancos a criar uma cultura de aprendizado contínuo. Entre outras coisas, isso pode significar a integração do aprendizado nas atividades diárias dos funcionários, de modo que o aprendizado esteja “em todos os lugares”, em vez de encaixotar o aprendizado em programas estruturados e intervalos de tempo. O que isso significa, na prática, é que o aprendizado deve ser consumível para os funcionários sob demanda – desde o trajeto para o trabalho até a espera na fila para o café da manhã.

Questões para os bancos considerarem:

• Consideramos nossa experiência de aprendizagem moderna?
• Já entendemos os estilos de aprendizagem da Geração Z?
• Perguntamos à Geração Z como eles querem aprender?
• Integramos a aprendizagem multimodal em nosso ambiente?

4 – Tornar-se um catalisador de tecnologia e dados: As empresas devem fazer investimentos de longo prazo na experiência do funcionário para atrair os melhores talentos de tecnologia e dados.

Os bancos, por muitos anos, tentaram reposicionar parte de seus negócios como empresas de tecnologia à medida que transformavam a experiência de banco digital para os clientes. Mas a competição por talentos de tecnologia e dados é acirrada, e o setor tradicionalmente luta para competir. Alguns Millennials que começaram no setor financeiro estão sendo atraídos para empresas de tecnologia pela oportunidade de trabalhar em projetos pioneiros e inovadores, vivenciar uma cultura corporativa dinâmica e, em alguns casos, receber pacotes de ações significativos.

Alguns esforços de transformação já estão estagnados devido à escassez de talentos digitais prontos para o trabalho. Em uma pesquisa do Gartner de 2021, os executivos de TI citaram a escassez de talentos como a maior barreira para a adoção de tecnologias emergentes. A disponibilidade aumentou ainda mais desde então, à medida que as empresas lutam para acompanhar a evolução das tecnologias digitais.¹⁴

Big Tech e FinTech “morderam os calcanhares” dos bancos pelo talento que possuem. Embora eventos trabalhistas recentes, como demissões no setor de tecnologia, ofereçam alguma oportunidade para os serviços financeiros compensarem, isso logo se dissipará à medida que as condições do mercado mudarem, a menos que o setor aja rapidamente.

Além disso, uma porcentagem significativa dos cortes de força de trabalho na arena global de tecnologia ocorreu em funções de suporte, como vendas e recrutamento, em oposição aos principais talentos de tecnologia, onde a concorrência é maior. Aqueles que trabalham neste espaço terão sua escolha de papéis, apesar dos ventos econômicos contrários.

Mas nem tudo são más notícias. A Geração Z, que são nativos digitais, apresenta um grupo emergente de talentos tecnológicos para os bancos. A questão, porém, é: eles querem trabalhar em bancos? Algumas das pessoas com quem falamos certamente o fazem. “Eu definitivamente quero trabalhar em um banco quando me formar. É uma carreira atraente porque é tão relevante para a sociedade atual – está em constante mudança com o mercado e as novas tecnologias”, diz Sarah, uma universitária americana.

É impossível falar por toda uma geração sem resvalar em estereótipos. No entanto, as respostas mistas que recebemos indicam que o apelo do setor bancário a esse tipo de talentos pode estar sob questionamento. Há tempo para responder, já que alguns talentos da Geração Z ainda estão no ensino médio e ainda não tomaram suas decisões iniciais de carreira. Agora é a hora de aprimorar a narrativa do setor bancário para esse grupo demográfico, que tem algum potencial natural para preencher as funções de tecnologia bancária de hoje e de amanhã, quando combinadas com as experiências educacionais e de trabalho corretas.

Questões para os bancos considerarem:

• Será que estamos pensando de forma criativa sobre como contratar talentos em tecnologia e dados?
• Estamos explorando uma ampla gama de grupos de talentos para identificar candidatos? (por exemplo, grupos comunitários, locais de hub, plataformas de diversidade)   
• Podemos oferecer projetos de tecnologia inovadores para nossos tecnólogos da Geração Z?
• Criamos uma experiência de talento digital para nossos tecnólogos?
• Como nossa experiência de emprego se compara às de empresas Big Tech ou FinTech?

5 – Criar um propósito autêntico e gerar impacto social: Os bancos representam uma força positiva para a mudança global, mas há oportunidade de aprimorar essa narrativa.

A mídia social está ampliando as questões com as quais a Geração Z se preocupa e trazendo o ativismo para o mainstream e para a agenda corporativa. Eles são altamente engajados e bem informados sobre as questões que são importantes para eles, particularmente justiça social e sustentabilidade, e desejam – e esperam – um empregador que compartilhe seus valores. Na verdade, 93% da Geração Z afirmam que sua decisão de aceitar um emprego é afetada pelo impacto geral da empresa na sociedade.¹⁶

A confiança no sistema bancário caiu consideravelmente desde a crise financeira de 2008, e recentes turbulências econômicas, falências de bancos e consolidação do mercado reforçaram o ceticismo público com relação ao setor entre este grupo. Dana, 20, dos Estados Unidos afirmando: “Somos a geração ‘nós’ e não ‘eu’ – o setor bancário não é assim.”

Os membros da Geração Z atingiram a maioridade após a crise financeira e, mais de 10 anos depois, muitos ainda desconfiam do setor financeiro. Os jovens confiam mais em empresas FinTech com seu dinheiro do que em bancos tradicionais (37% versus 33%)¹⁷ e na Ásia do Pacífico, mais da metade dos consumidores agora confiam em grandes empresas de tecnologia para fornecer serviços bancários mais do que em um banco tradicional.¹⁸

Essa batalha pela confiança criou oportunidades para as empresas FinTech, que são concorrentes formidáveis tanto para negócios quanto para talentos. No entanto, os bancos continuam sendo uma força poderosa para o bem em uma série de questões globais, como a crise climática e a desigualdade social. Essa narrativa poderia ser melhor compreendida no mercado de talentos.

Veja, por exemplo, o Paycheck Protection Program (PPP) nos EUA, que ajudou a proporcionar estabilidade econômica às comunidades locais nos períodos mais incertos da COVID-19. Este é apenas um exemplo entre outros trabalhos importantes em andamento em todo o setor que estão causando um impacto social significativo. No entanto, essas manchetes podem atrair menos atenção do que as negativas – as falências de bancos, as questões regulatórias e assim por diante.

Os bancos desempenham um papel crítico em ajudar a melhorar a riqueza de comunidades carentes e aumentar a mobilidade econômica por meio de programas de inclusão financeira, por exemplo. Isso inclui fornecer financiamento para países, comunidades e pessoas físicas não bancarizados, bem como expandir o acesso a serviços financeiros para clientes que se identificam como minorias sub-representadas, como mulheres e alguns grupos étnicos.

Abordar a mudança climática pode ser outro ponto de discussão importante para os bancos ao envolver a Geração Z. Os bancos estão criando um impulso positivo em torno dessa questão por meio de seus programas de risco climático e financiamento sustentável.

Afiar a narrativa em torno do propósito e do impacto social é particularmente importante para os bancos que atraem os talentos da Geração Z, já que esse grupo geralmente gravita em torno de organizações que consideram autênticas ou confiáveis. Nossa própria pesquisa nos indica que quase dois terços (63%) da Geração Z sentem que é muito ou extremamente importante trabalhar para um empregador que compartilha seus valores.

Por mais importante que seja para os bancos serem uma força positiva em uma variedade de tópicos globais, como lidar com a crise climática ou ajudar na igualdade social, revela-se igualmente importante que essa narrativa seja articulada e bem compreendida no mercado de talentos.

Questões para os bancos considerarem:

• Nós nos engajamos no diálogo em torno de questões sociais?
• Criamos um ambiente inclusivo em que as pessoas se sintam seguras para compartilhar suas opiniões?
• Nosso posicionamento em questões sociais condiz com nossa marca, valores e cultura?
• Está claro para clientes, colaboradores e candidatos de que forma(s) somos uma força para o bem?

6 – Dinamizar a cultura com bem-estar, flexibilidade e transparência: A experiência do colaborador deve refletir as expectativas da Geração Z – flexível e orientada por dados.

O mundo profissional transformou-se nos últimos três anos e a flexibilidade dos colaboradores foi uma mudança sísmica. Como muitos profissionais, a geração Z aproveitou o tempo e o dinheiro economizados no deslocamento, a capacidade de trabalhar com horários mais flexíveis e os benefícios de saúde que o trabalho híbrido proporcionou. Eles não estão voltando às práticas pré-pandêmicas às pressas. 

O fenômeno do Grande Movimento Demissionário (Great Resignation) – em que as pessoas deixaram seu emprego para encontrar novas funções – surgiu quando a economia melhorou em 2022, mas, um ano depois, a balança voltou a pender novamente. Os colaboradores testemunharam uma onda de demissões em massa globalmente em vários setores²⁰ e vários alertas de recessão,²¹ enquanto pressões inflacionárias seguem abalando as estratégias de recrutamento e retenção dos empregadores. 

Em vista desse quadro, acordos de trabalho flexíveis não são negociáveis para os profissionais de hoje,²² e muitos abririam mão de salários e outros benefícios em favor da flexibilidade. Isso pode incluir recursos como modelos de trabalho híbridos, modelos de trabalho fora do país, horários flexíveis, políticas de licença, benefícios familiares e de bem-estar e programas sabáticos. Alguns bancos relataram que acham difícil conseguir uma segunda entrevista sem oferecer algum compromisso com a flexibilidade. 

Embora os acordos de trabalho flexíveis tenham melhorado o equilíbrio entre vida pessoal e profissional para muitos colaboradores, para alguns isso aumentou a intensidade do dia-a-dia. Pesquisas sobre padrões de trabalho em casa²³ descrevem o surgimento de um “terceiro pico de produtividade”, em que as horas de trabalho se estendem além do expediente normal (9h às 17h) pré-pandêmico e o envio de e-mails é a atividade mais frequente durante o período de expediente prolongado. 

Isso se reflete no aumento dos níveis de ansiedade e depressão, que foram 25% mais altos globalmente no primeiro ano da pandemia do COVID-19, de acordo com pesquisa da Organização Mundial da Saúde (OMS).²⁴

Jornadas de trabalho prolongadas, ansiedade com a saúde e turbulência econômica contribuíram para a tendência crescente de “desistir silenciosamente” (“quiet quitting”) em 2022 – um termo para descrever os colaboradores que fazem o mínimo de esforço possível para passar o dia de trabalho. 

Embora a ideia de “desistir” ou fazer o “check-out” de um emprego não seja novidade, o termo ressoou entre profissionais mais jovens, como a Geração Z, que (em alguns casos) prioriza o bem-estar em detrimento de suas carreiras. 

Essa coorte também é consideravelmente mais aberta a discutir suas preocupações com a saúde mental do que as gerações anteriores, de acordo com a American Psychological Association.²⁵ Isso representa uma oportunidade para os bancos, que podem ajudar os colaboradores a gerenciar o grau de estresse por meio de programas de bem-estar em várias categorias. Um exemplo é o bem-estar financeiro; as pessoas precisam estar financeiramente confortáveis para serem produtivas no trabalho. Se estão preocupadas sobre de onde virá seu próximo salário ou como vão pagar suas dívidas estudantis, correm o risco de se distrair de suas atribuições e responsabilidades. 

Questões para os bancos considerarem:

• Temos nossa própria definição de flexibilidade?
• Priorizamos o bem-estar em todos os domínios: físico, mental e financeiro?
• Conseguimos descrever nossa cultura – ela precisa de uma reinicialização?
• Podemos fornecer transparência radical ao nosso pessoal sobre suas carreiras?
• Nossa arquitetura funcional tem clareza?
• Ajudamos os talentos da Geração Z a se conectarem com a força de trabalho existente?

Um momento decisivo para o setor bancário

O setor bancário pode ser o setor de preferência da geração Z com as inovações certas para sua experiência de talento. Alinhavar todos os conceitos discutidos neste relatório como parte de uma estratégia integrada com um resultado de talento holístico em mente causará um impacto significativo. Embora muitos bancos estejam implementando recomendações distintas dessa discussão, abordar esses conceitos em “silos” (de forma compartimentalizada) apenas limitará seu impacto. 

Embora a discussão neste relatório destaque as principais oportunidades para aumentar o apelo do setor bancário para a Geração Z, devemos reconhecer que o talento não é homogêneo. A força de trabalho bancária global compreende milhões de indivíduos únicos, todos com seus próprios anseios e necessidades de seus empregadores. 

É verdade que, em alguns cargos de front-office em particular, o prestígio de Wall Street resistirá ao teste do tempo, e jovens graduados em negócios brilhantes disputarão empregos em bancos de investimento, mesmo quando os bônus estiverem baixos e a carga de trabalho aumentar. No entanto, um banco depende de todo um ecossistema de outros colaboradores para operar – muitos dos quais não trabalham nas funções glamorosas do front office. E a verdade é que muitos desses profissionais, como tecnólogos, gerentes de risco, pessoal de atendimento ao cliente e muito mais, têm habilidades transferíveis para outros ramos de atividade. 

Também pode ser verdade que o talento da Geração Z tenha um conjunto de expectativas de emprego hoje que podem ser alehias à realidade – e que serão suavizadas quando a realidade de uma recessão iminente ou tempo na força de trabalho se estabelecer. No entanto, sem uma base robusta de talentos da Geração Z que optem por assumir funções bancárias no nível inicial ou no início da carreira, a sustentabilidade do sistema bancário global pode estar em risco.

A história não parece sombria. Rupturas contundentes abundam em todo o setor, incluindo o surgimento de empregos de próxima geração e oportunidades para causar um poderoso impacto social. Ao aproveitar essas e outras oportunidades como um elemento integral da proposição de talentos bancários, o setor bancário pode ser um setor global de preferência para a próxima geração de profissionais.  Isso é crucial para a inovação e resiliência contínuas do setor bancário e para a prosperidade de nossas comunidades locais e da economia global.

Com as inovações certas para sua experiência de talento, o setor bancário está prestes a se tornar o setor preferido da Geração Z. Este pode ser um momento decisivo para os bancos: uma chance de reformular a proposta de valor do colaborador e garantir o fluxo de talentos nos próximos anos. Trata-se ainda de uma excelente oportunidade para a Geração Z, que tem muito a ganhar com este setor em rápida evolução à medida que passa por uma transformação digital. É hora de os líderes enfrentarem o desafio, mudarem a narrativa e mostrarem à Geração Z como uma carreira no setor bancário pode ser atraente.

*Jan Bellens é Lider Global da EY para Banking & Capital Markets