Uma ideia tecnicamente boa é descartada porque veio de alguém que “vota no outro lado”; um funcionário deixa de fazer perguntas depois de ouvir o gestor ridicularizar pessoas com suas convicções. A reunião termina sem discussão. Na avaliação da liderança, houve consenso. Na experiência da equipe, faltou segurança para falar.
É assim que a polarização pode entrar no trabalho: antes de aparecer como conflito, passa a interferir em quem gostaria de ser ouvido.
Nas eleições brasileiras, o desafio das organizações vai além de administrar conversas acaloradas. Surge quando a preferência política se transforma em julgamento sobre caráter, competência e pertencimento. O colega deixa de ser alguém com quem se constrói uma entrega e passa a ser identificado como adversário. Aí mora um risco alto.
Esse mecanismo merece atenção e preparo da gestão, afinal quanto daquilo que chamamos de avaliação de desempenho pode estar contaminado por afinidades pessoais e políticas
Para a saúde mental, o problema se agrava quando discordar passa a representar risco de exposição, isolamento ou prejuízo profissional. A Organização Mundial da Saúde reconhece discriminação, exclusão, assédio e suporte insuficiente como fatores de risco psicossocial no trabalho. A divergência política, por si só, não é adoecimento. A maneira como a organização permite que as pessoas sejam tratadas é que exige atenção.
Nas pesquisas de clima, esse desgaste pode aparecer como perda de confiança na liderança, percepção de injustiça ou menor disposição para colaborar. Mas há uma armadilha: interpretar a ausência de reclamações como sinal de bem-estar. Quem teme retaliação pode também temer responder à pesquisa.
Por isso, medir clima exige investigar a liberdade real de discordar, a confiança nos canais de escuta e a coerência entre o discurso da gestão e suas decisões. Uma média favorável pode esconder uma equipe intimidada.
Nas cooperativas, a contradição é especialmente profunda. Democracia, equidade e adesão sem discriminação política integram a identidade das cooperativas. Esses compromissos precisam orientar também as relações de trabalho. Perdem credibilidade quando convivem com humilhação ou favorecimento nos bastidores.
A consequência econômica pode começar em algo aparentemente pequeno: uma informação que deixa de circular, um pedido de ajuda evitado, um alerta que ninguém se dispõe a apresentar. Retrabalho, falhas de atendimento e decisões menos qualificadas são caminhos pelos quais a deterioração das relações pode impactar os resultados.
O cenário exige líderes capazes de interromper constrangimentos, critérios transparentes de avaliação e canais de escuta que protejam quem os utiliza. Também exige acompanhar os sinais do clima junto com rotatividade, ausências e qualidade das entregas.
Respeitar posições políticas diferentes não obriga uma organização a tolerar racismo, discriminação ou violência. A dignidade das pessoas precisa ser um compromisso explícito da gestão.
A urna registra escolhas individuais. No dia seguinte, o trabalho continua dependendo da capacidade de construir em conjunto.
Tais Di Giorno é jornalista, especializada em Comunicação Social Estratégica, Saúde Mental, Justiça Social e Cidadania Financeira, com 24 anos de experiência em gestão financeira e social
