Com muitos produtores rurais em dificuldades financeiras nos últimos anos, várias empresas e representantes do segmento financeiro tiraram o pé do acelerador e travaram ou reduziram investimentos e negócios no agro.
Já as cooperativas agroindustriais seguiram na contramão: continuaram fazendo investimentos e, com dinheiro no bolso e gestão profissional, passaram a incorporar estruturas que antes pertenciam a grandes players que se desmantelaram e, assim, conseguem ampliar receita, negócios e número de associados.
Os primeiros números dos balanços de 2025 mostram que a estratégia das cooperativas está dando certo. O AgFeed compilou resultados de instituições de todo o País publicados até o momento e constatou que, no ano passado, somente as dez maiores cooperativas agroindustriais do Brasil somaram um faturamento de R$ 154,2 bilhões, crescimento de 8,9% frente aos R$ 141,6 bilhões registrados na soma do faturamento dessas cooperativas em 2024. Nove das dez cooperativas analisadas registraram crescimento na receita entre 2024 e 2025.
Em 2024, o faturamento de todas as cooperativas do ramo agropecuário foi de R$ 438,2 bilhões, crescimento de 3,6%, segundo o Anuário do Cooperativismo Brasileiro 2025, divulgado pela Organização das Cooperativas do Brasil (OCB). A tendência é de que o volume de 2025 seja ainda maior.
Especialistas ouvidas pelo AgFeed são unânimes em dizer que o principal motivo para a continuidade do crescimento das cooperativas é a diversificação e a verticalização cada vez mais intensas que essas estruturas associativas vêm passando e que, em momento de dificuldade para a cadeia do agro, as ajudam a equilibrar as contas.
“Temos, hoje, a presença das cooperativas agropecuárias em todos os elos da cadeia. Elas também estão cada vez mais diversificadas”, afirma Rodolfo Jordão, analista técnico-institucional do Sistema OCB, que representa o cooperativismo no Brasil.
Hoje, lembra Jordão, as cooperativas atuam vendendo insumos, prestando assistência técnica, trabalhando na agroindustrialização e comercializando a produção de seus associados. Na prática, segundo o representante da OCB, a estratégia ajuda as cooperativas a reduzirem seus riscos. “As cooperativas também foram pressionadas pela conjuntura do setor como um todo, mas por estarem diversificadas, estão conseguindo diluir os riscos.”
Um dos casos mais emblemáticos desse tipo de estratégia no cooperativismo de produção é o da Coopavel, de Cascavel (PR). No ano passado, a cooperativa alcançou faturamento recorde de R$ 6,3 bilhões, o maior de sua história, mesmo recebendo volumes de soja e trigo um pouco aquém do que em outros momentos.
A explicação para a Coopavel não apenas manter o faturamento em 2025, mas alcançar uma receita recorde, está na diversificação. O termo, aliás, é recorrente no discurso de Dilvo Grolli, presidente da cooperativa.
Ao longo do Show Rural Coopavel, feira agropecuária realizada no início de fevereiro em Cascavel e que tradicionalmente abre o calendário de eventos do agronegócio no Brasil, Grolli destacou a estratégia em diferentes conversas acompanhadas pelo AgFeed.
Para o líder da Coopavel, ampliar frentes de atuação e agregar valor à produção são pilares estratégicos para sustentar o crescimento no longo prazo. “Estamos sempre trabalhando pela diversificação. É isso que fez a cooperativa sair de uma quase falência lá atrás para esse faturamento recorde”, diz Grolli.
Fundada em 1970 por um grupo de 40 produtores, a Coopavel passou por dificuldades nos anos 1980 e, depois, se reorganizou e se transformou em um gigante do Oeste paranaense. Empregando 7,7 mil pessoas, a cooperativa hoje tem mais de 8 mil cooperados e atua em praticamente todas as pontas da cadeia agroindustrial, da recepção de grãos à venda de produtos para o consumidor final, como peitos de frango, moela e linguiça, entre outros itens.
Na soja, por exemplo, a verticalização é evidente: além de receber a produção — somente no último ano, foram 472,9 mil toneladas — a Coopavel processa os grãos e os transforma em farelo e óleo de soja, capturando mais valor dentro de casa.
O portfólio industrial inclui ainda fábricas de fertilizantes, sementes, biodefensivos e produtos de higiene e limpeza, além de moinho de trigo e frigoríficos de aves e suínos. A frente mais recente é a piscicultura, incorporada no fim de 2024 com a aquisição da empresa local Pescados Cascavel.
Rebatizada de “Fripeixe” (Frigorífico de Peixes de Cascavel), a unidade hoje abate entre 15 mil e 20 mil peixes por dia. Mas a meta, segundo Grolli, é ampliar essa capacidade. “Estamos expandindo o frigorífico para que, nos próximos dois anos, possamos alcançar o abate de 40 mil tilápias por dia”, afirma o presidente da Coopavel.
Hoje, toda a produção de peixes é destinada ao mercado interno. A exportação, porém, está no radar, à medida que a capacidade produtiva avance. A Coopavel já exporta carnes para mais de 40 países e vê na piscicultura mais um passo em sua estratégia de consolidação e diversificação.
Outro movimento que ajuda a explicar a continuidade do bom desempenho das cooperativas é a intercooperação. “O princípio do cooperativismo está desenhado na colaboração, procurando sinergias entre as próprias cooperativas. O processo de intercooperação melhora a gestão e governança e também contribui para a inserção das novas gerações”, avalia Jordão, da OCB.
Um dos casos mais bem sucedidos de intercooperação no Brasil é a Aurora Coop, que nasceu em 1969 e hoje reúne 14 cooperativas de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. “Podemos afirmar que a Aurora Coop se tornou o maior paradigma brasileiro de intercooperação”, resumiu recentemente o presidente da cooperativa, Neivor Canton.
Com sede em Chapecó (SC), no Oeste catarinense, a Aurora faturou R$ 26,9 bilhões somente em 2025, exporta carne suína e de frango para mais de 20 países e consolida-se a cada ano como uma das maiores agroindústrias de alimentos do país, competindo de igual para igual com players como MBRF e JBS.
Dona de marcas já bastante conhecidas do consumidor, como Aurora, Nobre e Alegra, a Aurora recentemente ampliou sua presença também no segmento de lácteos ao adquirir, em julho do ano passado, a fabricante de queijos nobres e especiais Gran Mestri, sediada em Guaraciaba (SC). “A chegada da Gran Mestri representa um movimento estratégico de diversificação com propósito”, avaliou Neivor Canton.
Lebre e tartaruga: a mudança no mercado de distribuição de insumos
Todavia, a Aurora não é a única cooperativa que tem ido às compras. Nos últimos meses, as cooperativas têm respondido por boa parte dos grandes deals anunciados ao mercado, especialmente no segmento de distribuição de insumos.
“É a fábula da lebre e da tartaruga se comprovando”, brinca Rodolfo Jordão, em referência à famosa história de Esopo. Conta a lenda que uma lebre vivia caçoando da lerdeza da tartaruga, até que a tartaruga, cansada das gozações, desafiou, então, a lebre para uma corrida.
Segura de que iria vencer a disputa, a lebre saiu correndo, rapidamente passou a tartaruga e resolveu dormir – apostando na lerdeza, que caminhava. Ao acordar, a surpresa: a tartaruga estava prestes a alcançar a linha de chegada. E de nada adiantou a lebre tentar correr.
“O que a história quer dizer é o seguinte: você não vai ver uma cooperativa crescendo 400% num ano, mas elas têm crescimento constante, resiliência e, em anos de adversidades, como no segmento de insumos nos últimos anos, as cooperativas compensaram com os outros elos onde estão presente e seguiram atendendo os cooperados”, explica Jordão.
As cooperativas vêm se beneficiando de uma mudança nas regras do jogo do mercado de distribuição de insumos agrícolas.
Grandes redes de revendas de insumos agrícolas que haviam expandido agressivamente suas operações no início da década – adquirindo diversas empresas menores – viram sua estratégia perder tração diante da combinação alto endividamento em tempos de juros mais altos, aumento das dificuldades financeiras dos produtores e problemas de produtividade no campo.
Os dois principais players desse mercado – AgroGalaxy e Lavoro – que antes pareciam crescer sem parar, hoje enfrentam duras reestruturações financeiras.
Com endividamento de mais de R$ 4 bilhões, a AgroGalaxy está em recuperação judicial desde setembro de 2024 e, de lá para cá, vem enxugando sua operação, mas pelos balanços mais recentes, ainda encontra obstáculos para retomar o fôlego financeiro. Já a Lavoro, controlada pelo Pátria Investimentos, entrou com pedido de recuperação extrajudicial em junho do ano passado, com dívidas de R$ 2,5 bilhões, mas também continua amargando resultados fracos.
Diante das dificuldades, essas companhias começaram a se desfazer de diferentes ativos. Com caixa disponível, as cooperativas aproveitaram o momento para avançar sobre essas estruturas e recuperar, ao menos em parte, o espaço que haviam perdido para as grandes redes de revendas.
Foi esse o caso da Coamo, a maior cooperativa agroindustrial do Brasil, que faturou R$ 28,8 bilhões somente no ano passado. Em janeiro deste ano, a entidade associativa adquiriu quatro armazéns em diferentes cidades do Norte do Paraná que pertenciam ao Patria Investimentos e faziam parte do portfólio de um fundo de investimento da gestora.
Os ativos estavam arrendados à Belagrícola, outro player em dificuldades financeiras e que, inclusive, teve recorrer à recuperação extrajudicial em dezembro do ano passado, com dívidas de R$ 4,2 bilhões.
A operação com o Patria foi uma oportunidade de mercado, mas também alinhada a uma estratégia de diversificação que a cooperativa vem adotando há décadas, conta Airton Galinari, presidente da Coamo.
“A Coamo sempre cresceu se expandindo por incorporações, em sua grande maioria das vezes, de empresas e cooperativas”, afirma. “Agora, com instalações que seriam vendidas de qualquer maneira, entendemos que seria uma oportunidade para levar nosso modelo para essa região.”
Dias depois de a Coamo adquirir ativos do Patria, a Lar Cooperativa Agroindustrial, de Medianeira (PR), que faturou R$ 23,2 bilhões em 2025, anunciou o arrendamento de cinco lojas de insumos agrícolas localizadas no Noroeste do Paraná. As unidades eram operadas até pouco tempo antes pela AgroGalaxy.
E, no fim de fevereiro, a Belagrícola anunciou que tinha assinado um acordo com a Coamo e a Lar para receber grãos das duas cooperativas em 19 unidades no Paraná durante a safra 2025/2026. Dessa forma, as cooperativas se beneficiam da estrutura da companhia, ampliando também sua capilaridade, ao mesmo tempo em que a Belagrícola consegue receitas para seguir adiante.
Nesta quinta-feira, 5 de março, outra gigante, a Cocamar, com receita de R$ 11,5 bilhões em 2025, também avançou sobre ativos da Belagrícola, arrendando sete estruturas de recebimento e armazenamento da empresa no estado de São Paulo.
Para Karim Pechliye, sócio especialista em agronegócio da consultoria IGC Partners, um dos principais nomes do mercado de M&A no Brasil, as cooperativas se beneficiam neste momento por terem adotado uma estratégia muito diferente dos grandes players do mercado de distribuição de insumos agrícolas.
“Nas cooperativas, principalmente as do Paraná, há um plano estratégico que tem sido desenhado e executado há muitos anos. É um plano muito mais robusto e verticalizado do que o plano, por exemplo, das revendas”, avalia.
A diferença entre os modelos é simples: enquanto as revendas se concentram basicamente na comercialização de insumos agrícolas, as cooperativas adotam uma estratégia de verticalização que vai além da cadeia de insumos e grãos, avalia Pechliye.
“A cooperativa vai lá, fornece o insumo para o agricultor, dá prazo para o agricultor pagar, muitas vezes recebe o grão do agricultor e, através desse recebimento do grão, ele vai fazer várias outras coisas, como crushing, biodiesel, fábrica de ração, entre outras”, afirma o sócio da IGC. “Quando o mercado sofre um baque, está muito mais robusto e capitalizado, porque ele está exposto a outros mercados que têm ciclos diferentes.”
Em certa medida, as cooperativas também estão reocupando uma fatia de mercado que havia sido tomada pelas redes de revendas, avalia Pechliye.
“Um presidente de uma cooperativa me disse que o produtor havia abandonando eles no passado, porque veio uma rede em plena expansão querendo ganhar mercado, oferecendo preços mais baixos, para tentar ganhar market share ali naquela região. E o cara deixou de comprar”, conta. “E agora ele está vendo esse produtor voltar para a cooperativa, porque muitas vezes a rede de distribuição que o atendia deixou ele na mão.”
Mais fortes no Paraná e confiantes para o futuro
No levantamento do AgFeed, oito das dez cooperativas com maior faturamento em 2025 têm sede no Paraná. Na avaliação de Luciana Martins, diretora do Grupo Conecta e consultora especializada em cooperativismo, foi justamente no estado que o processo de verticalização das cooperativas se consolidou de forma mais robusta ao longo das últimas décadas.
“E hoje também há um processo de verticalização nas cooperativas de Santa Catarina”, diz Martins. “Já as cooperativas de São Paulo seguem focadas na commodity, em prestar auxílio ao produtor, e estão sofrendo um pouco mais porque ficam suscetíveis à volatilidade, tanto cambial quanto do preço das commodities.”
Rodolfo Jordão, da OCB, destaca o avanço das cooperativas inclusive nas novas fronteiras agrícolas do Brasil. “As novas gerações de produtores rurais que estão migrando para essas regiões buscam o cooperativismo como uma ferramenta de confiança para se desenvolver e gerar resultado positivo”, afirma.
De olho nesse movimento, a paranaense Castrolanda recentemente avançou para o estado do Tocantins, a mais de 1 mil quilômetros de sua sede, em Castro (PR), justamente para atender aos cooperados que passaram a produzir também no Matopiba. uma das novas áreas de produção, formada por áreas dos estados de Tocantins, Maranhão, Piauí e Bahia.
“Os cooperados buscavam maior disponibilidade de terra, preços mais acessíveis, fora das áreas que já atuavam, que eram Paraná e São Paulo”, conta Diego Van Helvoort Alves da Cruz, especialista em estratégia e projetos da Castrolanda. “Alguns cooperados, inclusive, já estavam expandindo de maneira independente.”
Para o futuro, os especialistas fazem algumas apostas. Para Luciana Martins, o momento atual requer que as cooperativas continuem tentando a diversificação, mesmo que com desafios. “Estamos com crédito muito caro. Não é o momento de você buscar crédito para investimentos. Temos dito isso para as cooperativas”, afirma.
Isso não quer dizer que as cooperativas tenham de ficar paradas, pondera a consultora. “Elas precisam ser eficientes naquilo que elas se propuseram a fazer. Se é na parte de comercialização de insumos, têm que liderar esse mercado de comercialização de insumos, ser muito eficientes, ajudar o cooperado a produzir mais, melhorar o índice tecnológico, colocar um portfólio mais alongado dentro do cooperado”, avalia.
Luciana Martins pondera que, diante da conjuntura desafiadora de crédito, as cooperativas não podem ter medo de investir e continuar verticalizando suas operações. “Tenho dito para algumas cooperativas que é preciso tomar cuidado para que, em um processo de medo, comece a se cortar gastos porque a oportunidade de mercado pode passar e, em meio à restrição, a cooperativa pode não enxergar a oportunidade que o mercado está sinalizando”, diz.
Se o ritmo atual se mantiver, o cooperativismo tende a ganhar ainda mais protagonismo no agronegócio brasileiro nos próximos anos. “O trabalho de gestão e governança está permitindo que as cooperativas naveguem por esses momentos mais adversos”, diz Rodolfo Jordão, da OCB.
Com presença crescente em diferentes elos da cadeia e cada vez mais profissionalizadas, as cooperativas consolidam um modelo que combina escala, capilaridade e proximidade com o produtor, três fatores que, em um setor cíclico como o agronegócio, podem fazer toda a diferença. “Daqui a 10 anos, elas vão estar mais diversificadas, mais preparadas, mais estruturadas e atendendo cada vez melhor os seus associados”, projeta Jordão.
Fonte: AG Feed com adaptações da MundoCoop
