Menos de um terço das empresas familiares mundiais conseguiu crescer em ritmo forte em 2025. Atualmente, segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), o segmento é responsável por gerar dois terços do Produto Interno Bruto (PIB) mundial e garantir 60% dos empregos no planeta.
Esse recuo traz de volta ao setor patamares não vistos desde a pandemia de covid-19, quando as companhias começaram a enfrentar o desafio de que seus diferenciais competitivos tradicionais, como o alto nível de reinvestimento e a baixa alavancagem financeira, já não se traduziam completamente em crescimento para os negócios.
Apenas 25% dessas organizações registraram crescimento de dois dígitos nas vendas no ano passado, uma baixa frente aos 43% reportados dois anos antes. Isso é o que mostra a 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC, em parceria com o John L. Ward Center for Family Enterprises da Northwestern University.
A amostra do estudo reuniu companhias de portes variados, de negócios com faturamento anual inferior a US$ 10 milhões (R$ 51,92 milhões), 18% do total, a conglomerados com receita acima de US$ 101 milhões (R$ 524,43 milhões), 41%. A indústria manufatureira, com 34%, e o setor de bens de consumo, com 29%, concentraram a maior parte das respostas, ao lado de serviços financeiros, saúde e tecnologia.
O levantamento destaca que o nicho está pressionado por uma mudança nas cadeias de suprimentos. Ou seja , as empresas familiares estão se afastando de apostas de alto crescimento e maior risco para priorizar operações mais estáveis, focadas no core business e estruturadas em pilares que reforcem a resiliência do negócio. Além disso, há volatilidade de custos, saturação de mercado, escassez de talentos e avanço acelerado da inteligência artificial generativa.
Ainda, tensões macroeconômicas e geopolíticas estão no centro desse movimento, com choques geopolíticos e mudanças constantes nas políticas comerciais internacionais. Outro fator é a transição climática que soma-se a esse quadro, alterando prioridades de alocação de recursos e forçando ajustes na operação das empresas.
“Em momentos de volatilidade, ter disciplina estratégica é tão importante quanto ser ágil para se adaptar às mudanças”, afirma Helena Rocha, sócia e líder de empresas familiares da PwC Brasil, em entrevista exclusiva à Forbes Brasil. Segundo ela, companhias capazes de converter propósito em ação, usando sua estrutura de capital de longo prazo para investir em tecnologia e reinvenção, constroem vantagem competitiva mais sólida. “É preciso construir resiliência, ousar e inovar para entender como aproveitar as oportunidades em tempos de turbulência”, completa.
Na visão de Rocha, a maior falha das lideranças familiares está no descompasso entre discurso e prática. “Ainda há uma defasagem importante entre a percepção da importância da inovação e da transformação digital e os investimentos de fato realizados”, diz. Para ela, o cenário atual revela lideranças ainda pressionadas pelo curto prazo, com o desafio de ampliar o espaço dedicado a decisões capazes de sustentar inovação e crescimento ao longo do tempo.
“As empresas devem acompanhar de perto os fluxos internacionais de investimento como parte central do planejamento estratégico, revisando com frequência o portfólio para identificar tanto oportunidades emergentes quanto lacunas competitivas”, afirma a especialista.
Cautela substitui apostas arriscadas
A postura defensiva das famílias controladoras, voltada à preservação patrimonial, gerou um recuo em escala global. Em vez de apostas ousadas, as lideranças passaram a priorizar a estabilidade das operações, com metas moderadas que retomam os níveis observados em 2021 e 2023.
Esse conservadorismo também aparece na relação com a inovação. Apenas 22% dos entrevistados afirmam que suas empresas inovam de forma ativa para repensar estratégias de gestão, enquanto uma fatia de apenas 3% busca reinvenção total do modelo de negócios.
O relatório aponta que essa prudência protege o caixa e garante liquidez no curto prazo, mas traz o risco de subestimar a velocidade da mudança no setor. Para a PwC, essa prudência protege o caixa e garante liquidez no curto prazo, mas traz o risco de subestimar a velocidade da mudança no setor. Na prática, companhias lentas para reagir correm o risco de perder espaço para concorrentes ágeis e ficar de fora de oportunidades valiosas.
Apesar do viés conservador, a tecnologia é um dos principais fatores. A PwC mostra que 65% das companhias familiares priorizam avanços tecnológicos e 64% concentram esforços em transformação digital. Já 60% dos líderes veem na inteligência artificial generativa (tipo de IA que cria conteúdos novos e originais, como textos, imagens, vídeos, áudios e códigos) uma oportunidade de crescimento sustentável, com ganhos no engajamento e na lealdade de clientes, além de maior produtividade nas tarefas cotidianas dos times.
No cenário doméstico, o clima entre executivos familiares é mais positivo do que a média mundial. “Os CEOs de empresas familiares estão com expectativas majoritariamente positivas, sobretudo em relação ao mercado doméstico”, destaca Rocha. Enquanto 48% dos líderes ao redor do mundo esperam aceleração do crescimento, essa proporção sobe para 58% entre os gestores brasileiros.
A confiança na receita própria, porém, é mais comedida. Apenas 42% dos executivos no Brasil se dizem muito ou extremamente confiantes no desempenho financeiro para os próximos 12 meses, índice que se repete no horizonte de três anos. O percentual fica acima da média nacional registrada em outros segmentos, mas ainda abaixo do índice geral de otimismo do país. Para a pesquisa, isso é um sinal de que a cautela operacional segue ditando o ritmo dos investimentos.
Os riscos que mais preocupam esse grupo também carregam sotaque local. “A instabilidade macroeconômica lidera as preocupações do segmento no Brasil, seguida pela inflação, pela aceleração tecnológica e pela escassez de talentos qualificados”, detalha a sócia da PwC.
Ainda assim, as famílias brasileiras têm mostrado capacidade de adaptação. Quase metade dos CEOs ouvidos no país, 48%, afirmam que suas companhias passaram a competir em novos setores nos últimos anos, movimento que reforça a busca por longevidade e legado para as próximas gerações, para além dos resultados trimestrais.
Propósito como motor financeiro
O primeiro diferencial entre empresas de alto desempenho e as demais, de acordo com a PwC, está na capacidade de transformar valores familiares em ganho para o cliente, aponta o relatório. Esse processo começa pela clareza institucional. Segundo a pesquisa, 80% das lideranças conseguem resumir o propósito da empresa em uma única frase, alta em relação aos 76% registrados dois anos atrás.
Para Helena Rocha, transformar o propósito em resultado financeiro passa antes de tudo pela tecnologia. “Avanços tecnológicos e transformação digital continuam como prioridade chave para a maioria das empresas familiares, e esse percentual tem sido cada vez maior entre as de menor porte”, afirma.
Rocha reconhece, no entanto, uma defasagem relevante entre o discurso sobre inovação e o volume de investimento. Na visão da executiva, as empresas de melhor performance compartilham quatro características centrais. A primeira é o propósito, que estimula mais inovação e maior foco estratégico.
A segunda é a agilidade, já que decisões rápidas favorecem crescimento em estruturas de comando mais centralizadas. A terceira é o capital paciente, evidenciado pelos 85% das companhias que financiam inovação com reinvestimento de lucros e assumem riscos de longo prazo. E a quarta é a reputação, prioridade para 78% dos líderes e um dos principais ativos competitivos do setor.
De acordo com o professor Matt Allen, PhD em Empreendedorismo e Recursos Humanos pela Kellogg School of Management, empresas familiares com propósito compartilhado entre a família controladora e a operação costumam ter um melhor foco estratégico. Allen defende que, nesses ambientes saudáveis, performance não se mede apenas por crescimento ou inovação, mas pelo quanto essas conquistas servem a uma missão maior. “À medida que as incertezas e as disrupções de mercado aumentam, ter um forte senso de propósito será ainda mais importante”, diz.
O mito da lentidão familiar
A pesquisa também derruba um mito sobre o setor, o de que famílias controladoras seriam lentas demais para acompanhar mudanças rápidas. Quase metade dos líderes, 47%, classificam sua organização como ágil, diante de oscilações de mercado.
Quando questionados sobre onde essa flexibilidade mais aparece, 79% citam a rapidez na tomada de decisões, seguida por ajustes operacionais, 67%, inovação em produtos e serviços (58%) e adoção acelerada de tecnologia (53%). Os resultados financeiros confirmam o valor dessa característica. Empresas ágeis crescem mais que a média, 31% contra 21%, inovam com mais frequência, 31% ante 14%, e despertam mais confiança entre seus públicos de interesse, 51% versus 29%.
A sócia da PwC Brasil, Helena Rocha, ressalta que essa velocidade é ainda mais visível entre as companhias brasileiras. “A alavanca para o crescimento tem sido pautada pela maior agilidade na tomada de decisões, uma vez que nas empresas familiares a rapidez é um pouco mais pronunciada”, explica.
Segundo ela, essa característica permite que essas empresas cruzem fronteiras setoriais com mais desenvoltura, adaptando-se rápido a tendências emergentes. “O desafio central não é escolher entre curto e longo prazo, mas equilibrá-los de maneira para transformar cautela em vantagem competitiva”, resume a executiva.
Por outro lado, a governança formal ainda é um ponto fraco no setor. Apenas 9% das empresas familiares contam com conselhos de administração diversos e só 30% estabeleceram um protocolo familiar estruturado. Para o professor Matt Allen, aproveitar a agilidade como vantagem competitiva exige lideranças fortes, capazes de reconhecer e explorar as próprias vantagens estruturais, principalmente em momentos de sucessão, quando a nova geração precisa pensar de forma estratégica em vez de apenas administrar o que foi herdado.
Capital paciente
Outro aspecto é que três em cada quatro líderes preferem capital de longo prazo a uma postura imediatista, voltada ao resultado trimestral. Para blindar suas decisões de pressões externas, 85% das empresas familiares reinvestem lucros próprios no financiamento da inovação, priorizando sustentabilidade financeira em vez de crescimento acelerado a qualquer custo.
Essa paciência viabiliza apostas em setores ainda em formação, movimento raro entre companhias de capital aberto. Um exemplo é o caso do Alsulaiman Group, de Jedá, que investiu por anos para garantir direitos exclusivos de franquia de uma grande rede de conveniência dos Estados Unidos na Arábia Saudita. “Sabíamos que o setor estava se modernizando, mas entrar seria desafiador e exigiria investimento de longo prazo”, conta o fundador e presidente da empresa, Dr. Ghassan Alsulaiman. “Estamos olhando além do que pode ser conquistado em poucos anos, com foco em investimentos que podem levar a empresa por várias gerações”, completa.
Outro exemplo ilustra o alcance dessa estratégia. No início dos anos 2000, o conglomerado químico indiano SRF Ltd., já em segunda geração, decidiu investir em pesquisa e desenvolvimento de químicos especiais, enfrentando anos sem lucro imediato. “Hoje esse é o maior negócio do grupo, fruto de uma jornada de 15 anos baseada na tomada de riscos que outros concorrentes não conseguem tomar”, diz o diretor geral da companhia, Ashish Bharat Ram.
A forma de alocar esse capital muda conforme a maturidade da liderança familiar. A primeira geração concentra recursos na expansão do core business, 72%, no fortalecimento de talentos internos, 42%, e na transformação digital com IA, também 42%. A segunda geração segue padrão parecido, mas amplia a atenção à digitalização, 46%, e aos talentos, 43%. Já a terceira geração em diante, além de expandir o core business de forma mais agressiva, 83%, mostra maior abertura para diversificar em novos mercados, 50%, e investir em startups e capital de risco, 24%.
No Brasil, alinhar as diferentes visões entre gerações depende de uma responsabilidade maior por parte dos herdeiros, avalia Rocha. “Como futuros donos das empresas, a nova geração tem uma responsabilidade única com funcionários, famílias, meio ambiente e sociedade”, diz a executiva. De acordo com ela, essa geração carrega uma expectativa alta em relação à capacidade da empresa de lidar bem com o entusiasmo e os receios em torno da IA generativa, sem perder a conexão com as raízes locais que marcam o negócio familiar, mesmo nas companhias de grande porte.
Reputação, o ativo mais frágil
Além do capital financeiro, reputação e legado aparecem como as prioridades máximas dos líderes familiares. Proteger o negócio, citado por 78% dos entrevistados, e preservar o legado da família, por 77%, ficam à frente até do pagamento de dividendos.
Entre as empresas que consideram a reputação um fator importante, 59% registraram crescimento recente nas vendas, contra 47% entre as que dão menos atenção ao tema. O sinal mais preocupante vem do Edelman Trust Barometer (pesquisa global anual que mede o nível de confiança da população em quatro grandes instituições sociais: governos, empresas, mídia e ONGs), que mostra a vantagem de confiança das empresas familiares em relação às não familiares encolher pela metade, de 16 pontos em 2015 para 8 pontos em 2025.
Para Richard Edelman, CEO da consultoria global, o segredo está em agir de forma próxima a cada comunidade local, e não como uma multinacional distante. Segundo ele, a confiança hoje se constrói no dia a dia, por meio de relações de trabalho e fontes de informação próximas das comunidades atendidas.
“A marca da família e a reputação ajudam a atrair boas pessoas para a companhia, além de ajudar a atrair bons clientes e a fortalecer relações no longo prazo“, observa o CEO do Bibby Line Group, Sir Michael Bibby (grupo empresarial familiar baseado em Liverpool, fundado em 1807 por John Bibby).
Fonte: Forbes com adaptações da MundoCoop
