Embora a Inteligência Emocional (IE) seja debatida há mais de três décadas – especialmente após a popularização do termo pelo psicólogo Daniel Goleman nos anos 1990 –, ainda permanece, para muitas empresas, como uma competência mal compreendida e pouco desenvolvida.
Desde que entrou no vocabulário corporativo, a IE passou a integrar programas de treinamento, entrevistas de emprego e metas de desenvolvimento de líderes. Ainda assim, a distância entre conhecer o conceito e aplicá-lo de forma efetiva é grande, o que representa um risco estratégico nas práticas de gestão de pessoas. Afinal, a capacidade de perceber, compreender e gerenciar as próprias emoções e as dos outros está diretamente ligada à construção de ambientes de trabalho mais saudáveis, produtivos e colaborativos.
A pesquisa O que torna um funcionário engajado, realizada pela Thomas International – líder global em soluções de psicometria – com mais de 300 trabalhadores no Reino Unido, aponta que diferentes traços emocionais têm impacto direto no nível de engajamento. No mundo, apenas 15% dos funcionários se declaram engajados, segundo pesquisa da Gallup que já tem alguns anos. Posteriormente, o custo do desengajamento nas empresas americanas foi estimado em US$ 350 bilhões, de acordo com um levantamento da Walden University.
Em seu estudo, a Thomas revela que a IE funciona como um recurso pessoal, que apoia o indivíduo a lidar com as pressões do cotidiano, mantendo-o motivado, concentrado e envolvido.
E a relevância dela vai além do engajamento. Afinal, líderes com alta inteligência emocional têm 40% mais chances de obter sucesso em contextos de transformação, de acordo com a Harvard Business Review. Ou seja, essa habilidade é um diferencial decisivo, sobretudo em cenários instáveis.
Mais recentemente, a inteligência emocional ganhou uma parceira estratégica: a Inteligência Ágil. Se a IE nos ensina a construir relações sólidas e desenvolver autoconhecimento, a Inteligência Ágil prepara líderes e organizações para navegar com flexibilidade diante de mudanças rápidas e incertezas crescentes.
É essa agilidade emocional que permite ajustar rotas, reinventar estratégias e transformar crises em oportunidades. A pandemia, as revoluções tecnológicas e as mudanças sociais recentes escancararam esse ponto: quem resiste à mudança fica para trás. Já quem desenvolve agilidade e inteligência emocional transforma instabilidade em combustível para inovação e crescimento.
Líderes que combinam essas duas competências possuem diferenciais: são empáticos sem perder a objetividade, adaptáveis sem se tornarem reativos, humanos sem abrir mão da capacidade de decisão. Essa combinação impacta diretamente nos resultados. Ambientes emocionalmente inteligentes reduzem conflitos, fortalecem o engajamento e melhoram a retenção de talentos, o que acaba por fazer as empresas economizarem em rescisões.
Esse ponto é especialmente relevante no Brasil, que tem uma das maiores taxas de rotatividade do mundo. Dados do CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados) indicam uma taxa anual de 51,3% – ou seja, a cada dois colaboradores, um foi desligado ou pediu demissão nos últimos 12 meses. Metade dessas saídas são voluntárias, reforçando a urgência de ambientes que promovam segurança emocional e conexões reais.
Equipes com alta IE se tornam mais resilientes, criativas e colaborativas. Já líderes ágeis tomam decisões com mais segurança mesmo em contextos caóticos, transmitindo confiança à equipe e sustentando a performance diante da pressão.
O desafio está em como desenvolver essas habilidades. Apesar de sua importância amplamente reconhecida, ainda são poucos os profissionais que contam com apoio estruturado para evoluir nessas competências. Para mudar o cenário, é fundamental que as empresas invistam em ferramentas de avaliação que identifiquem com precisão o perfil emocional e adaptativo de seus líderes, servindo de base para planos de desenvolvimento individualizados e estratégicos.
A partir desse diagnóstico, o desenvolvimento deixa de ser abstrato e passa a seguir uma trilha estruturada: treinamentos, mentorias, feedbacks constantes e vivências que desafiem o profissional a sair da sua zona de conforto. Fortalecer essas competências não pode ser encarado como um projeto pontual, mas tem que ser um compromisso contínuo com a evolução da liderança e da cultura organizacional.
Empresas que desejam preparar suas lideranças para os desafios do presente (e não apenas do futuro) precisam tratar a Inteligência Emocional e a Inteligência Ágil com mais responsabilidade. Não basta mencioná-las no discurso institucional: é preciso transformá-las em pilares reais das decisões, das relações e do crescimento sustentável.
Rejane Matos é diretora da Thomas Brasil
