Diferente do que muitos pensam, uma empresa que se preocupa com a emoção de seus colaboradores está muito além do que somente a preocupação da administração ou como um instrumento de satisfação forçada, tipo aqueles ambientes que tentam impor a felicidade achando que carinhas felizes é indicativo que tudo vai bem.
A emoção é a base do sentimento dos colaboradores e para construir um ambiente saudável é preciso ter informações suficientes para compreender o que motiva os colaboradores, em todos os níveis. Dentro deste conjunto de informações tem que estar explicito a compreensão do que gera o sentimento de pertencimento e reconhecimento no trabalho. Não à toa que hoje organizações que estão realmente preocupados com o futuro, tem insistentemente procurado fazer uma boa leitura do ambiente organizacional, ou seja, do como as pessoas se comportam e se relacionam no ambiente de trabalho e para ajuda-los estão começando a desenvolver mecanismos para conseguir monitorar a satisfação dos seus colaboradores. Desde apps que registram o quanto as pessoas estão se satisfeitas e até mesmo se divertindo, a contratação de consultores especializados no rastreamento e mapeamento do clima organizacional ou mesmo empresas desenvolvendo programas destinados a fazer uma análise contínua sobre a satisfação e alegria de seus colaboradores. Infelizmente, porém, essas organizações são a minoria.
A maioria das empresas presta pouca atenção em como seus colaboradores estão — ou deveriam estar — se sentindo. Não se dão conta do quanto as emoções são fundamentais para desenvolver uma cultura integrativa que proporcione um ambiente organizacional focado não somente na produtividade e qualidade de entregas, mas também no bem estar dos seus colaboradores. Isso porque tornou-se comum as pessoas falarem sobre cultura organizacional, que tanto afeta seu interior e sua formação, como se simbolizasse a visão corporativa dando somente atenção ao andamento da empresa no mercado, como está o relacionamento com as demais empresas, resultando na produtividade, vendas e compras e a saúde financeira.
Vale lembrar que os costumes e tradições das empresas alteram seu andamento, podendo ser pontos positivos ou negativos, modificando-se com o tempo. A cultura organizacional representa a identidade da empresa que por sua vez é sistêmica, por isso orgânica, ou seja, está sempre em um processo evolutivo e que muda com o tempo. Por isso é importante também se atentar que a cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades, regras e padrões). Também pode conter componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.
Não por menos que a cultura organizacional tem se tornado preocupação para muitos estudos organizacionais que estão buscando transforma-la na cultura cognitiva: valores, normas, artefatos e premissas intelectuais compartilhados que servem como um guia para o florescimento do grupo. A ideia focal da cultura cognitiva é estabelecer o tom de como os colaboradores pensam e se comportam no trabalho — por exemplo, se são focados no cliente, inovadores, voltados para o trabalho em equipe ou competitivos, individualistas, colaborativo, inclusiva, diversificada, etc. Claro que a preocupação com a cultura cognitiva é sem dúvida fundamental em tempos atuais para o sucesso da organização. Mas é somente uma das partes sistêmicas do todo.
Isso porque uma empresa é formada por ser humanos, no qual por natureza são singulares, únicos, exclusivos e acima de tudo seres emocionais. Nesse sentido é preciso considerar um outro aspecto crucial que é o que chamo de cultura emocional da empresa: valores, normas, artefatos e premissas afetivascompartilhados que governam as emoções que as pessoas têm e expressam no trabalho e as emoções que seria melhor suprimir. Embora a distinção-chave aqui seja entre pensamento versus sentimento, os dois tipos de cultura, cognitiva e emocional, também são transmitidos de forma diferente: a cultura cognitiva costuma ser transmitida verbalmente, enquanto a cultura emocional tende a ser transmitida por meio do afeto, seja então considerando aspectos pessoais e sociais para o comportamento humano eficaz; esses aspectos levam em conta, questões como: A capacidade de compreender como os outros se sentem e se relacionam entre si; a capacidade de gerir e gerenciar as emoções; a capacidade de gerir a mudança, adaptar e resolver problemas de natureza pessoal e interpessoal; a capacidade de gerar afeto positivo e ser automotivado e a capacidade da autoanalise através de autofeedback realista e sincero.
WALK-THE-TALK
Claro que a comunicação é fator fundamental para isso, sendo uma via de mão dupla, a escuta ativa e o entendimento do sentido do que o outro quer comunicar e considerar a contribuição na sua fala é ponto crucial na construção da comunicação eficaz seja através da comunicação não verbais, como linguagem corporal e expressão facial tão como a comunicação verbal. Por isso para manter o nível de engajamento e um ambiente saudável, no qual se busca com cultura emocional, a motivação para pratica do “walk-the-talk” – um termo muito usado em muitos ambientes corporativos que em tradução livre significa “caminhar a fala”, passa a ser fundamental. Isso quer dizer, em outras palavras que a base está na questão: Será que falamos o que fazemos e fazemos o que falamos? A ideia então está na posição de visibilidade todos os dias, trazer para os colaboradores a percepção se seu comportamento é exemplo para os demais. Falar o que se faz, e fazer o que se fala, significa manter coerência e criar expectativas sem surpresas, fundamento da cultura emocional.
O DIFERENCIAL DA CULTURA EMOCIONAL
Nas últimas décadas um movimento muito importante vem acontecendo dentro das organizações, que tem a ver justamente com o renascimento da necessidade de conhecimento sobre as formas como as emoções moldam e afetam o comportamento das pessoas no trabalho e esse movimento é chamado de “revolução afetiva”.
Entretanto, ele ainda sofre muitas restrições no mundo corporativo e por isso mesmo que a cultura emocional é raramente gerida de modo tão deliberado como a cultura cognitiva — e frequentemente são desprezadas e nem chegam a ser gerida. As empresas sofrem com essa lacuna. Talvez porque hoje junto com esse movimento afetivo a um imperativo de que as pessoas devam ser felizes e por isso vivem uma pandemia da felicidade, onde a infelicidade deixa de ser um problema real e passa a representar um desvio comportamental, quase sempre relacionado questões como transtornos mentais. Outras vezes identificada como fraqueza, incapacidade ou mesmo doença.
Talvez por isso os colaboradores que deveriam demonstrar compaixão (nos cuidados com a saúde, por exemplo) se tornam insensíveis e indiferentes, visto que as pessoas a quem falta uma porção saudável de insegurança e medo tem sido cada vez mais presentes e os efeitos podem ser especialmente danosos em tempos tumultuados, como o elo da reestruturação organizacional, imediatismo e de crise financeira.
Tenho percebido, principalmente desde o período pré pandemia para cá, a constatação de que que a cultura emocional influencia a satisfação do funcionário, o esgotamento, o trabalho de equipe e mesmo métricas concretas como desempenho financeiro e ausências no trabalho. Acompanhando estudos e pesquisas empíricas atuais sobre o tema, tornou-se muito evidente de que o impacto das emoções no grau de desempenho das pessoas nas suas tarefas, no engajamento, na criatividade, no compromisso para com a empresa e na forma como tomam decisões tem sido cada vez mais evidentes. O estimulo para despertar as emoções positivas são consistentemente associadas a melhor desempenho, qualidade e atendimento ao consumidor — isso vale para todas as funções e setores e em vários níveis organizacionais. Do outro lado da moeda (com algumas exceções pontuais ou no curto prazo), as emoções negativas como hostilidade de grupo, tristeza, medo e sentimentos afins levam a resultados negativos, incluindo desempenho fraco e alta rotatividade de pessoal.
É preciso aqui chamar a atenção para o fato de que quando gestores ignoram a cultura emocional, é passível de perceber que muitas vezes se está construindo uma cegueira gerencial impedindo de ver uma parte vital daquilo que move as pessoas — e as organizações. Podem entender sua importância em teoria, mas ainda se esquivam das emoções no trabalho. Já os líderes tem a ilusão que podem influenciar o modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho, agindo com punhos fortes, de maneira incisiva, mas que por muitas vezes se sentem despreparados para compreender e lidar ativamente com a maneira como os colaboradores se sentem e expressam suas emoções nesse ambiente. Ou outras vezes podem achar a tarefa irrelevante ou não profissional, como se não fosse parte do seu trabalho, o que é um grande equívoco.
Através da minha experiencia lidando em ambientes junto com executivos e colaboradores nos mais diversos níveis hierárquicos, tive vários depoimentos de profissionais relatando que sua impressão é que a empresa no qual trabalha não tem qualquer olhar quanto a emoções de seus colaboradores – o que é um grande equívoco, mesmo naqueles ambientes mais autoritários. Emoção é parte concisa a vida humana. Agora, quando o ambiente é favorável e motiva as pessoas a expressarem o que sentem de maneira no qual as pessoas são instruídas a ouvi-las, buscam compreendê-las e moldá-las de modo consciente, há uma grande chance de os líderes fazerem a diferença e se tornarem muito mais capazes de motivar seus liderados.
Por isso, quero neste artigo trazer a reflexão sobre algumas das formas como a cultura emocional se manifesta no trabalho e o impacto que pode ter em uma série de contextos, que se estende desde cuidados com a saúde e atendimentos de emergência, finanças, coaching, consultoria e mentoria. A partir desta vivencia corporativa, também pretendo sugerir maneiras de criar e manter uma cultura emocional que ajudará sua empresa a alcançar metas mais amplas.
EXPLORANDO POR DEBAIXO DA SUPERFÍCIE
No livro “Os Segredos das Empresas Mais Queridas”, Sisodia, Sheth, Wolfe, fazem uma introspecção muito interessante sobre o empoderamento que as empresas alcançam quando incluem emoções em seus princípios de gestão. Ao se fazer uma análise mais pontual de empresas que buscam fortalecer a ideia de uma cultura emocional na organização percebe-se que ela está presente desde declarações de missão e em emblemas corporativos como também traduzido na vida cotidiana organizacional, claramente visíveis a partir de pequenos gestos em vez de declarações contundentes de sentimentos. Por exemplo, pequenos atos de gentileza, compartilhamento de conhecimento, conversas francas e apoio podem indicar uma cultura emocional caracterizada pelo respeito e pela compaixão.
Para desenvolver uma cultura emocional é preciso se preocupar e dar a devida atenção desde a maneira no qual as pessoas se comunicam, como na linguagem não verbal que vai das expressões faciais, linguagem corporal e como também o ambiente de trabalho como a linguagem verbal que também são igualmente poderosas. Por exemplo, se um líder tem a rotina de chegar ao trabalho parecendo irritado, intencionalmente ou não, pode acabar cultivando uma cultura da irritação. Esse fenômeno, para a surpresa de todos, é bastante comum e é parte de diversos estudos sobre a qualidade do ambiente de trabalho, que constatou que muitos ambientes se tornaram tóxicos justamente por absorver os maneirismos emocionais de seus líderes, o que levou vários outros colaboradores a sentiam mais à vontade para expressar mais irritação do que alegria no trabalho – em média, relataram expressar irritação três vezes mais. Dá para imaginar o “efeito cascata”.
Um outro ponto que mexe potencialmente com a emoção está desde organização, limpeza, decoração, iluminação, aromatização e o mobiliário do escritório, tanto quanto a maneira que as pessoas se apresentam. Você pode não perceber, mas quase sempre servem como base do que as pessoas de fora esperam ou o que é apropriado em termos emocionais. Simples exposição de eventos que demostram funcionários sorrindo em eventos sociais penduradas nas paredes dos cubículos podem sinalizar uma cultura da alegria. Sinais com listas de regras e consequências em quebrá-las podem refletir uma cultura do medo, por exemplo.
Edgar Schein, conhecido por diversas obras importantes sobre liderança deixa claro que os elementos mais enraizados da cultura organizacional são os menos visíveis. Um exemplo muito presente e continuamente explorado é a premissa subjacente de que desafiar funcionários entre si faz com que se extraia o melhor trabalho deles. Esse não é o tipo de coisa que os gestores saem por aí anunciando; algumas vezes nem mesmo se dão conta de que estão alimentando essa dinâmica. E ainda assim ela é sentida tanto por líderes quanto por funcionários. Embora possa resultar em uma competição saudável, da mesma maneira pode tornar-se tóxico, sendo capaz e muito comum de criar uma cultura da inveja, o que pode corroer a confiança e minar a as relações, companheirismo e a motivação pela colaboração.
CULTURAS EMOCIONAIS EM ACAO
A partir do desenvolvimento das tecnologias de imageamento funcional do cérebro, tornou-se possível correlacionar as representações e processos informacionais com padrões de ativação cerebral de uma pessoa plenamente lúcida e esse foi o grande marco da neurociência cognitiva. A partir daí o tema emoção passa a ser base de inúmeros estudos sobre o comportamento humano e é daí que psicólogo social Phil Shaver e seus colegas constataram que as pessoas são capazes de distinguir com segurança muito mais do que seis emoções, na realidade hoje são mapeadas mais de 135 emoções. Desde as mais básicas — alegria, amor, raiva, medo, tristeza — que já é um bom começo para qualquer líder que esteja buscando gerir uma cultura emocional – é preciso entender que a emoção é parte das relações humanas e todos os seus aspectos. Por isso mesmo da sua importância. A seguir há alguns exemplos para ilustrar como essas emoções podem participar no clima organizacional:
· Cultura Da Alegria: Ao estudar este tema que conheci o ambiente emocional da Vail Resorts. “Divertir-se” consta como valor da empresa. Que segundo testemunhos das pessoas que frequentaram o local, reconheceram facilmente que o resort cultiva alegria entre os funcionários e ajuda os clientes a se divertir também, o que é muito importante nos negócios de hospitalidade. Além disso como um dos pontos de destaque é que à organização conseguiu a vantagem de reter os principais talentos em uma indústria extremamente competitiva. Táticas de gestão, excursões especiais, celebrações e recompensas, todas dão respaldo à cultura emocional. Os gestores desse resort vivem dando exemplo de alegria e prescrevendo-a para suas equipes. Durante o dia de trabalho distribuem broches aos funcionários quando observam que estão se divertindo espontaneamente ou ajudando os colegas. Tudo a serviço de uma cultura emocional que dá um sentido intuitivo a isso. Outra empresa que demanda por alegria, mas de maneira mais discreta é a Cisco Finance. Ao ler as entrevistas com os funcionários logo é perceptível o respeito que a empresa tem com a cultura emocional – é claro que os gestores promovem alegria como prioridade. A pesquisa não perguntava aos funcionários como se sentiam no trabalho; perguntava quais emoções eles viam seus colegas expressar regularmente. Muito diferente do comum, a alegria constitui um dos propulsores mais fortes de satisfação e compromisso de seus colaboradores com a empresa — servindo como motivação para manter o engajamento. Nesse caso a alegria tornou-se um valor cultural explícito, nomeando-a “pausa para se divertir”. Sinalizando que este era um resultado importante de monitorar — assim como produtividade, criatividade e outros elementos de desempenho. A Cisco Finance, mede a alegria como modo muito mais específico, e realiza pesquisas de acompanhamento para monitorar se o sentimento está de fato aumentando. Além disso, os líderes em toda a organização dão respaldo a esse valor cultural e não medem esforços para propagar e incentivar com que as pessoas se sintam bem. Muitas empresas utilizam pesquisas anuais de engajamento de funcionários para aferir a alegria no nível abstrato, frequentemente na forma de satisfação com o emprego e compromisso para com a organização, mas talvez seja preciso ir além e ouvir na essência o que seus colaboradores tem a dizer e o que eles podem sugerir, de maneira ética, como melhor a alegria no ambiente de trabalho. Este seja o primeiro grande passo para trabalhar e começar a desenvolver uma cultura emocional.
· Convivência: Uma das questões que é parte de toda empresa, mas dificilmente é colocado em pauta nas discussões organizacional e é prioridade na cultura emocional — comum na vida, mas cujo nome é raramente mencionado nas organizações— é a convivência. Em um ambiente sadio a convivência organizacional deve ser pautada no grau de afeição, ternura e compaixão que os colaboradores sentem e expressam uns aos outros. Há diversos estudos que apontam a importância da qualidade da convivência no resultado do trabalho de seus colaboradores. Claro que isso parece muito óbvio, afinal um ambiente engajado onde as pessoas se respeitam, traz por si o bem estar físico e emocional. Empresas com fortes culturas de companheirismo apresentavam taxas mais baixas de absenteísmo, menos exaustão emocional, bom trabalho em equipe e satisfação. Os colaboradores tendem também a ter melhor desempenho, conforme demonstrado pelo bom humor e pela satisfação dos seus colegas internos e externos, como clientes e fornecedores. Isso porque colaboradores cujo temperamento tende a ser mais positivo recebem um encorajamento adicional pelo desempenho, lembrando sempre que a emoção é contagiosa – esses resultados mostram uma conexão poderosa entre cultura emocional e desempenho nos negócios. Ao analisar um estudo realizado com 3.200 profissionais em 17 organizações no âmbito de sete setores biofarmacêutico, engenharia, serviços financeiros, educação superior, concessionárias de serviço público, imobiliário e turismo, fica evidente que nas organizações em que os funcionários sentiam e expressavam uma boa convivência uns aos outros, as pessoas relatavam maior satisfação no emprego, compromisso e responsabilidade pessoal por desempenho no trabalho. Uma das empresas que analisei e que me chamou a atenção foi a Censeo Consulting Group, na qual deliberadamente cultiva a cultura de boa convivência. A história dela começa ainda com o seu cofundador e CEO, Raj Sharma, desejava construir uma empresa que estabelecesse conexões autênticas com os clientes. Nesse processo, ele se deu conta de que essa estratégia, que aumentava a confiança dos clientes e o impacto da empresa, era também crucial para a cultura organizacional da Censeo. Agora a empresa contrata pessoas que ajudarão a sustentar sua cultura; isso significa descartar algumas pessoas realmente inteligentes que a destruiriam. A Censeo também encoraja os funcionários a cultivar relações genuínas ao interagir socialmente, tanto no trabalho quanto fora dele. A mensagem parece estar se fazendo entender: quando solicitado a descrever os colegas na empresa, um analista júnior os chamou de “meus amigos”. Os funcionários também tomam para si a responsabilidade de tratar uns aos outros com compaixão. Eles confrontam colegas— inclusive os que se encontram acima deles na hierarquia— caso estes desconsiderem de forma escancarada os sentimentos dos outros ou recriminem frequentemente os colegas.
· Uma Cultura Da Tentativa E Erro: Toda organização que está sob uma liderança de comando e controle extremos tende a leva a moral da equipe para baixo, e o índice de retenção de profissionais e diretamente impactado e leva ao pior possível. Claro que não precisa ser ingênuo para entender que muitas vezes há projetos importantes no qual a pressão e as cobranças são intensas e as pessoas envolvidas precisam cumprir sua missão e ao mesmo tempo manter a qualidade e os prazos de entrega, de modo que o desempenho depende em grande parte da habilidade e da gestão. Agora, ao mesmo tempo é preciso entender que o medo constante de ser repreendido — por cometer erros, não saber das coisas, desafiar autoridade e assim por diante— tornava mais difícil para os colaboradores raciocinar bem e agir rápido. O que leva a aquilo que na psicologia comportamental é chamado de “rigidez da ameaça”, ou seja, em outras palavras representa a tendência em restringir o foco em situação de ameaça – o que impacta no estresse excessivo no córtex pré-frontal: ele prejudica as funções executivas, como julgamento, memória e controle do impulso. Nesse sentido, para consolidar uma cultura emocional é preciso utilizar técnicas de gestão clássicas de “alto envolvimento”, como capacitar membros da equipe a tomar decisões e não os punir por cada deslize. Como resultado, torna-os mais confiantes e responsáveis— e menos inclinados a simplesmente aguardar permissões e orientações de seu chefe; serem mais inovadores, apostarem no conhecimento e criar um ambiente colaborativo. A transformação vale a pena.
A EMOÇÃO CONTAGIA
Há organizações que evitam esses problemas, e reconhecem que muitas emoções ao mesmo tempo acabam anulando umas às outras. Entendem que há motivo para que a cultura emocional seja forte, para isso estão em constante monitoramento para administrar pontos fracos particularmente importante em situações turbulentas, estressantes ou desafiadoras. E a maneira mais adequada para isso é criar um ambiente de companheirismo evitando críticas e julgamentos de eventos pontuais para não os tornar endêmicos no ambiente de trabalho, afinal a emoção contamina o ambiente, pesquisas sobre o contagio emocional mostram que as pessoas “pegam” sentimentos de outros.
Como qualquer outra emoção, as relações humanas podem levar a vários resultados, dependendo daquilo com que se associa. Em um estudo realizado junto a um centro médico, foi possível constatar que a cultura emocional era em grande parte definida pela ansiedade e pela raiva. Neste centro havia um “sistema de pontos” baseado em punições reforçava a ansiedade: “Se você falta por estar doente, leva um ponto”, escreveu um funcionário. “Se você chega um minuto atrasado, leva outro ponto. Nós nos sentíamos como se fizéssemos parte do passivo do departamento, tão descartáveis como gaze.” A ansiedade profusa levava a muitos resultados negativos, incluindo desempenho financeiro ruim, esgotamento emocional e baixos índices de satisfação no emprego. Entretanto, quando a cultura emocional foi devidamente trabalhada e implementada, ficou evidente de acordo com os resultados alcançados, que aquilo que tinha uma forte cultura da ansiedade, passou a ser associada ao respeito mútuo entre os colegas, com isso o desempenho e as atitudes dos colaboradores mudaram drasticamente e a ansiedade atingiu níveis baixos nunca vivenciado antes. Veja que a cultura emocional foi implementada sob o argumento do respeito que essencialmente serviu como antídoto para a cultura da ansiedade. Reduziu o impacto negativo no resultado líquido — especificamente na margem de lucro bruto — ao compensar os efeitos nocivos nas atitudes dos colaboradores. Embora eles expressassem muita ansiedade e se vissem rodeados por ela, sabiam que seus colegas se importavam com eles e os ajudavam a lidar com isso.
CRIANDO UMA CULTURA EMOCIONAL
Para cultivar uma cultura emocional equilibrada sem ser impositiva, sem cair na armadilha dos excessos, é preciso fazer com que as pessoas sintam que suas as emoções são valorizadas pela organização e pela equipe —preocupando-se em criar uma dinâmica de autoanalise para que possam compreender seus próprios sentimentos. Existem três métodos eficientes no qual posso deixar com dica, são:
– Canalize aquilo que já sentem: Alguns funcionários vivenciarão as emoções desejadas de modo bastante natural. Isso pode acontecer em momentos isolados de compaixão e gratidão, por exemplo. Quando esses sentimentos vêm à tona regularmente, é sinal de que você está desenvolvendo a cultura que deseja. Se seus funcionários os têm periodicamente e precisam de ajuda para sustentá-las, você pode tentar incorporar alguns empurrõezinhos delicados durante o expediente. Você pode agendar algum tempo para meditação, por exemplo; ou oferecer treinamentos que ensinam a pessoa a respirar, relaxar ou rir; ou criar um quadro de elogios, no qual seja permitido postar palavras gentis sobre colegas. Não faltam exemplos que ajudam alegrar o ambiente e ao mesmo tempo demostrar afeto e respeito pelas pessoas.
Mas o que você pode fazer em relação a emoções tóxicas à cultura que você está buscando? Como desencorajá-las quando elas já existem? Nesses, a única coisa que não se pode fazer é tentar ignorar e abafar esses sentimentos presente no ambiente. Isso além de ineficaz pode ser destrutivo – as emoções reprimidas emergirão mais tarde de formas contraproducentes e de maneira muito mais devastadoras. Nesse caso, vamos voltar lá no início deste artigo: Comunicação. Grande parte dos problemas se formam pela falta de diálogo entre as pessoas. A falta de diálogo é uma das questões que mais causam alucinações – “achismos”. Por isso é importante escutar os funcionários quando expressam suas preocupações para que se sintam ouvidos. Isso não quer dizer que se deva encorajar o desabafo, e sim identificar através do diálogo a origem das emoções que causam problemas. Vale a atenção aqui a ressalva que para a psicologia comportamental, desabafos prolongados podem levar a resultados ruins além de motivar críticas e julgamentos, que quase sempre são parciais. A melhor opção é ajudar os colaboradores a refletir sobre as situações de modo construtivo. Por exemplo, a decepção – que pode deteriorar seu comportamento e desempenho, quando abordada de modo mais eficiente por meio de uma reavaliação cognitiva, fazendo com que o colaborador perceba que sua visão é uma das possiblidades e que por mais que ele ache que está certo é passível de haver outras questões que não estão sendo consideradas em relação às ações dos outros, ajuda a levar a considerar outras motivações plausíveis para o comportamento de seus colegas isso fará com que seja menos propensos a se fixar em explicações negativas que só faria aumentar esse sentimento e ao mesmo tempo motivar ao diálogo para um entendimento claro e objetivo entre as partes.
– Seja um exemplo das emoções que deseja cultivar: Uma longa linha de pesquisa sobre contágio emocional mostra que as pessoas em grupos “absorvem” sentimentos dos outros por imitação comportamental e mudanças subsequentes na função do cérebro (neurônios espelho). Se você regularmente entra em uma sala sorrindo com bastante energia, está muito mais propenso a criar uma cultura da alegria do que se exibir uma expressão neutra. Seus funcionários sorrirão de volta, e o sorriso começará a ser espontâneo. Isso porque institivamente o sorriso é um motivador para se construir introspectivamente pensamentos bons, aliais, o sorriso consegue interferir diretamente no sentimento das pessoas. É uma expressão poderosa para acalmar as pessoas e minimizar as emoções negativas. Contudo, os sentimentos negativos também se disseminam rapidamente. Se você costuma expressar frustração, essa emoção infectará os membros de sua equipe e os membros das equipes deles, e isso vai atingir toda a organização. Quando você menos perceber, já criou uma cultura da frustração. Então, seja conscientemente um modelo das emoções que deseja cultivar em sua empresa. Algumas organizações vão um passo além e explicitamente solicitam aos funcionários que espalhem determinadas emoções. “Inspire felicidade com entusiasmo contagiante.
Admita sua alegria e a distribua”. Parece algo banal e até um pouco infantil, mas funciona. Sabe aquela frase no qual dizem que se você insistir na sua mentira, ela passa a ser verdade! Pois é, na vida isso pode ser uma grande armadilha, mas para a emoção, não. Fingir uma emoção positiva ajuda a senti-la. Falando de outro modo, é o mesmo que se auto contagiar por algo que irá gerar prazer e prazer é o que cérebro não mede esforços para sentir. Além disso, se as pessoas a sua volta não vivenciam a emoção desejada em determinado momento, ainda assim podem ajudar a manter a cultura emocional de sua organização. Isso porque, no trabalho, as pessoas expressam emoções tanto espontaneamente quanto estrategicamente. Pesquisas de psicologia social vêm demonstrando há muito tempo que os indivíduos tendem a se conformar às normas de expressão emocional de determinado grupo, imitando os outros por causa do desejo de ser estimados, pertencentes e aceitos. Assim, funcionários em uma cultura emocional forte que em outras condições não sentiriam ou expressariam a emoção valorizada começarão a demonstrá-la —mesmo que sua motivação inicial seja condescender à cultura, não a internalizar. Isso beneficia a organização, não somente os indivíduos que nela buscam prosperar. Estudos dentro da psicologia social sobre rituais de grupo, constatou-se que a expressão emocional estratégica facilitava a coesão do grupo ao subjugar os sentimentos individuais e sincronizar o comportamento interpessoal.
Aqui vale um importante um importante ressalva para ser acrescido a “um outro lado da cultura emocional” que discutirei a seguir. Manter a cultura apropriada às vezes implica desconsiderar o que se está verdadeiramente sentindo. Por meio de “representação superficial” os colaboradores podem exibir a emoção valorizada sem mesmo querer senti-la. Mas, cuidado! A representação superficial não é uma solução a longo prazo. As pesquisas demonstram que pode acabar levando a um esgotamento emocional — particularmente na ausência de qualquer vazão para as emoções autênticas. Uma boa maneira de cultivar a emoção desejada é por meio de “representação profunda”. Com essa técnica as pessoas fazem um esforço concentrado para se sentir de determinada maneira, e então, de repente, elas se sentem. Imagine que um colaborador em uma empresa de engenharia tem uma emergência familiar e solicita licença de uma semana no auge da conclusão do projeto. Embora o primeiro pensamento de sua chefe seja: “Não — justo agora — não! ”, ela poderia ingressar em representação profunda para transformar seus sentimentos de pânico justificáveis em preocupação e cuidados genuínos de bem estar e qualidade de vida pelo seu colaborador. Ao fazer um esforço para ser empática, dizendo “Claro, neste momento importante você deve estar com sua família!” e utilizar as mesmas expressões faciais, linguagem corporal e tom de voz que usaria ao sentir de fato essas emoções, ela poderia induzir-se a sentir como se fosse real. Ela também estaria sendo modelo de um comportamento desejado para o subordinado e o restante da equipe.
Felizmente, todas essas maneiras de criar uma cultura emocional — quer envolvam sentir de fato a emoção ou simplesmente representá-la — podem reforçar umas às outras e fortalecer as normas da cultura. As pessoas não precisam ter de fingir para sempre. Aqueles que começam a externar uma emoção levados pelo desejo de se ajustar começarão a senti-la de fato graças ao contágio emocional. Também receberão reforço positivo por ter seguido as normas, o que os tornará mais propensos a demonstrar a emoção novamente.
É claro, a cultura será bem mais forte e mais propensa a durar se a pessoa realmente acreditar nos valores e premissas por trás dela. Alguém que não se sente à vontade com a cultura emocional de uma organização e tem de ficar fingindo a fim de ser bem sucedido provavelmente estaria em melhor situação se optasse por um ambiente de trabalho diferente. As empresas costumam ter mais de uma cultura emocional, então outra unidade ou departamento poderiam ser excelentes escolhas. Mas se a cultura for homogênea, o funcionário pode querer deixar a empresa por completo.
UM OUTRO LADO DA CULTURA EMOCIONAL
É claro também que todo excesso de ações na busca de mudanças pessoais, sociais e ambientais sem sua devida estruturação estratégica, acompanhamento e tempo, leva a falta de coerência e por sua vez não dá consistência e por isso tem vida curta. A consistência demanda que sejamos coerentes em todas as nossas interações o tempo todo; ela valida a coerência do indivíduo, ainda mais quando se faz parte de uma equipe. Sendo assim, ações mal planejadas para implementação de uma cultura emocional, podem tornar o ambiente tóxico. No nível interpessoal, a cultura emocional está relacionada a visão socialmente inteligente que engloba a capacidade de estar ciente das emoções, sentimentos e necessidades dos outros e de estabelecer e manter relacionamentos cooperativos, construtivos e mutuamente satisfatórios. Por isso que é preciso ter claro que mesmo a busca contínua pelas emoções positivas pode ter efeitos colaterais não planejados se deixarmos sua influência dominar as demais sem que haja uma supervisão e a clareza do que se busca dentro ambiente corporativo. Vejamos alguns pontos fundamentais para se refletir:
· Transparência: A cultura emocional absoluta, levando a alegria contínua e o divertimento, pode atrapalhar o trabalho. Em uma cultura que prega o equilíbrio pleno emocional, na qual todos se sentem como família, os funcionários podem ter dificuldade em ter conversas francas sobre problemas. Para citar uma pessoa no qual entrevistei: “As pessoas não querem falar sobre conflitos, pois não querem alterar as emoções”.
· Visão da realidade: Quando a cultura emocional se torna imperativa a emoção positiva se faz presente como uma regra, não como uma busca de equilibro, nesse sentido o ambiente tende a produzir um excesso de otimismo. Emoções positivas tendem a mascarar o senso crítico, da mesma forma minimizar os debates mais acalorados, que muitas vezes são necessários. Podendo ainda prejudicar a visão sistêmica sobre questões e decisões; na verdade a emoção positiva quando não controlada tende a levar as pessoas a verem muito mais os lados positivos do que o realístico, como se diz no comum, ver a vida somente colorida e isso não é bom.
· Relações interpessoais: Além disto, o excesso de emoções positivas prejudica cultivar relacionamentos mais significativos e duradouros, isto porque, pessoas muito positivas não conseguem ver o outro por inteiro, suas virtudes, as diferenças, por isto pessoas otimistas sofrem muito mais com as decepções em seus relacionamentos a médio prazo. O que vai impedir reconhecer os desejos e as condições de desejos. Em outras palavras o quero dizer é que em um ambiente aonde o imperativo é a emoção positiva você está condicionando as pessoas a se apresentarem como se fossem completas (perfeitas), sem partes faltantes (imperfeitas).
· Carreira profissional: Pode-se dizer também que pessoas emocionalmente sempre positivas tendem a prejudicar o desenvolvimento da própria carreira, já que minimizam sua visão sistêmica e reduzem a capacidade crítica de analisar outras possibilidades. Costumam ser mais justificadores e com isto mais dependentes do acaso. Lembrando sempre que as emoções são parte fundamental do nosso senso crítico, encontrar este equilíbrio consciente torna-se mais aberto a compreender o mundo.
· Alteridade: Um dos pontos fundamentais que deve ser observado com muito cuidado é quanto ao impacto na singularidade das pessoas. Quando se articula uma emoção para todos, na realidade está interferindo na alteridade das pessoas. Se cada pessoa tem sua forma subjetiva de ser, observar e sentir o mundo ela também tem sua forma de interpretar o mundo e tudo que há nele e é isto que faz cada pessoa ser exclusiva. Estão nas diferenças o crescimento humano, aquilo que afeta outro e vice-versa, tornando cada experiência um valor significativo do conhecimento necessário para uma vida pessoal e social melhor. O imperativo emocional, retira a essência das diferenças, tornando-se estatutária. Quando se equaliza um padrão emocional em um ambiente, na verdade você está subtraindo a capacidade que cada um tem de apresentar não só seu melhor, mas também suas diferenças. Quando normatizamos pessoas nas empresas, claramente implicações irão surgir em sua produtividade, com a queda de ações criativas, empreendedoras e inovadoras. Análises fundamentalmente críticas são reprimidas. Lembre-se de que pessoas que estão contidas em ambientes positivistas, tendem a se confortar, permanecer naquele estado, seja consciente ou inconscientemente farão pouco para mudar. Você retira a competência participativa com a diversidade e passa a criar um ambiente de consentido.
· Ser Objeto: Culturas emocionais mal gerenciadas podem transforma o colaborador em objeto, distanciando-os do outro por não ter mais espaço para as diferenças, que quando presentes são descartadas sem dar a chance de reconhecer o valor das diferenças e crescer com a diversidade do ser. Representando a falta de independência proposta pela própria necessidade de ser humano. Está na independência a condição especifica de se diferenciar do outro, mas jamais distanciar do outro; independência é a condição humana para ser capaz de tomar suas próprias decisões. É compreender que você não é um objeto de satisfação e que o mundo deve reger sobre você. Portanto a distância é causa de sofrimento, mas a diferenciação não, já que ela parte da sua própria construção como ser. Inclusive ao ponto de se permitir não só estarem juntos, mas também ser coletivo, mais colaborativos e buscarem objetivos comuns.
· A Importância Das Emoções: A cultura da emoção pode impedir o reconhecimento e a importância de outras emoções que existem na sua própria razão. Ter consciência que emoções como angústia, arrependimento, culpa, decepção, desespero, desgosto, estresse, frustração, indignação, ira, medo, nojo, opressão, preocupação, raiva, rancor, tédio, tristeza, vergonha entre outras, tem seu valor e sua importância na nossa vida e não devem ser plenamente suprimidas já que são representações quanto a quem somos e este reconhecimento é fator determinante que impulsiona cada um de nós para vida. Sem elas a vida pode se tornar morna, sem graça. Ser capaz de refletir sobre a própria emoção permite compreender os próprios afetos, as relações com o mundo e tudo que tem que mudar para que possamos encontrar a própria alegria de viver.
· Identidade: A cultura da emoção quando imperativa faz com que nem você e nem os outros sejam capazes de se reconhecer da forma singular que gostaria que fosse reconhecido, no lugar e concepção que gostaria que houvesse este reconhecimento. Este reconhecimento é o que compõe a própria identidade. Aquilo que irá usar para se apresentar, é o resultado de um aprendizado nas relações com o mundo, onde se vai aprendendo aos poucos o que os outros acham de você e se vai aprendendo sobre tudo o que se está autorizado a usar o mundo para se definir. Muitas vezes a cultura da emoção pressupõe de um certa adequação e alinhamento entre o que pensamos de nós e entre o que mundo social nos autoriza como definição de nós mesmos e, portanto, atrelar a própria emoção ao estado permanente de controle para que se possa produzir mais, é atrelar a própria emoção a um saco que não se deixará encher por maior que seja a sua competência eficaz, e disposição. Eis aqui então uma outra forma de se tornar vítima de si mesmo.
A IMPLEMENTAÇÃO IMPORTA EM TODOS OS NÍVEIS
Assim, como visto até aqui, implementar a cultura emocional exige diversos desafios no qual precisam ser planejados, estudados e devidamente acompanhado, mas acima de tudo é preciso ouvir todos os colaboradores, em todos os níveis da empresa. Porque há tantos outros aspectos da cultura organizacional que vai ser impactado. A cultura emocional deve então ser apoiada em todos os níveis da organização. Sendo implementada respeitando as pessoas e o tempo das pessoas. Além disso, tem de fazer parte do processo métricas capazes de avaliar a satisfação dos colaboradores ao mesmo tempo medir a produtividade qualitativamente como quantitativamente.
Outro ponto fundamental é o papel da alta gestão é quanto a responsabilidade de impulsioná-la. Mas, para isso é preciso ficar saber distinguir entre o que é ser gestor e o que é ser líder, às vezes confundidos como sinônimos em vez de complementos necessários e indispensáveis. John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, aplica uma definição que deixa bem claras as diferentes facetas entre gestor e líder em cima do que ele considera os três principais objetivos de ambos: decidir o que precisa ser feito, criar uma rede de pessoas para fazê-lo, e garantir que seja feito.
Na ordem desses objetivos, ao gestor cabe lidar com a complexidade, ou seja, planejar e orçamentar, organizar e alocar recursos, e acompanhar e resolver problemas. Já ao papel do líder, cabe lidar com a mudança, na mesma sequência, estabelecer uma direção/visão, alinhar com propósito as pessoas, motivar e inspirar. Tendo claro cada papel, a gestão da cultura emocional na relação com os colaboradores é sustentada principalmente pelo papel do líder e a cultura que ele ou ela promove. Um bom líder precisa ter compreensão de si mesmo para poder liderar. Os líderes costumam ter pouca consciência de quanta influência têm na criação de uma cultura emocional. Além disso, ela só terá sucesso se exemplos sejam dados. É preciso que cada líder assuma sua responsabilidade como contribuinte para a construção de um ambiente saudável emocionalmente. Não subestime a importância de dar o exemplo cotidiano. Gestos emocionais grandiosos e simbólicos são poderosos, mas somente se estiverem alinhados com o comportamento diário. Altos executivos podem também modelar uma cultura emocional por meio de práticas organizacionais que deve estar presente até na “demissão com compaixão”, comum em empresas que desenvolvem uma cultura forte que preza a qualidade do convívio no dia a dia.
Embora a alta gestão dê o primeiro exemplo e estabeleça as regras formais, os gestores de nível médio e supervisores da linha de frente asseguram que os valores emocionais sejam praticados de modo consistente pelos outros. Devido ao fato de a maior influência sobre os funcionários ser o seu chefe imediato, as sugestões que se aplicam aos altos executivos se aplicam também aos gestores. Eles devem também se assegurar que as emoções que expressam no trabalho refletem aquela cultura escolhida, e devem falar explicitamente sobre aquilo que se esperados funcionários.
É também importante estabelecer a ligação entre a cultura emocional e as operações e processos, incluindo sistemas de gestão de desempenho. O ambiente físico de uma organização pode passar sinais —sutis ou intensos—sobre quais sentimentos os funcionários expressam ou deveriam expressar no trabalho. Décadas de pesquisa da psicologia comportamental e social demonstram a importância da cultura organizacional, e mesmo assim a maioria destas se concentram no componente cognitivo.
Como demonstrei, as organizações também têm sua identidade emocional, e os gestores têm de monitorá-la de perto para motivar suas equipes a alcançar seus objetivos. A cultura emocional é modelada pela forma como todos os funcionários — dos mais altos escalões até as linhas de frente— se comportam eles mesmos todos os dias. Mas cabe aos líderes seniores estabelecer quais emoções ajudarão a organização a prosperar, servir de exemplo dessas emoções e recompensar outros por fazer o mesmo. A consistência demanda coerência, em todas as nossas interações o tempo todo; ela valida a coerência do indivíduo, ainda mais quando está em posição de liderança. Assim, fazer o que se fala e falar o que se faz todos os dias, o tempo todo, ser coerente e consistente, permite o estabelecimento de um ambiente de confiança, um ambiente de cultura emocional.
Ao gerir a cultura emocional eficazmente as mudanças pessoais, sociais e ambientais, será nítida e o líder poderá lidar com ambientes de negócios cada vez mais mutáveis, complexos, incertos e demandantes de mudanças de forma realista e flexível, resolvendo problemas e tomando decisões com suas equipes com a devida segurança emocional e social para que cada um possa praticar seu verdadeiro potencial de forma plena. As empresas que se preocupam com a emoção de seus colaboradores têm muito a ganhar.
*Marcello de Souza é Desenvolvedor Cognitivo Comportamental
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